以下内容根据周因因老师演讲整理，有删改：

二手车企业家们，大家上午好。一般来讲，在我们这个行业，修车的一般都不太能够讲得过卖车的，因为卖车的特别能讲，所以今天其实到这里来压力还是蛮大的。

 

我简单介绍一下，我们华胜，其实不仅仅是做汽修，我们也是一个汽配的一个经销商。我们汽配这个版块是在2014年的时候，就通过并购进入到这个BBA的豪华车的配件经销。那么两个版块的规模差不多，都大概接近20亿的规模。

 

那么汽修版块的话一个是BBA的维修连锁，现在是300来家店，一个是中端车的维修连锁。另外一块呢，是我们的这个互联网数字化的赋能体系，主要是做一些SaaS软件。那么在汽配这一端呢，华胜在做汽配的时候我们也是以自营为主，大多数的汽配我们都是买进来，然后自己卖出去，给修理厂、给客户提供质保。那么在这一端呢，我们有代理了40多个，四五十个一线品牌、国际品牌的零件。那同时呢，我们也通过两个联盟，一个叫艾森沃克，一个叫艾利克斯，做自主品牌的零件。

 

那么前面是对华胜的一个介绍，接下来我也谈一谈对二手车行业的一些理解。

 

其实前面日本的这位老师把日本的一些情况跟大家介绍对我们一定是有借鉴性的。因为从中国当下来看，中国的二手车和新车的交易目前是0.8，就差不多是一半这样，就卖两台新车，卖一台二手车。但是在美国是卖一台新车，卖接近2.5台的二手车。所以中国未来一定是跟这种成熟市场接近，就是二手车的交易会越来越多。那么现在还有一个比较大的一个发展的一个周期。

 

那么另外一点我们也注意到，其实新车的销量在下降的时候，同时也会带动二手车的销量也会受到影响，当然呢影响没有那么大。像这是前两年啊，17年二手车是一个井喷的销售，但是18年19年因为新车的整个销量的下降，其实二手车也是往下走的。

 

我们看到刚才日本老师也分享到了中国的碳达峰要求，就是新能源车的发展非常的快。那么在新能源发展快了之后，对我们提出怎么样的一个挑战？去年的话，新能源销量大概占比只有百分之八左右，百分之七八。那么今年上个月的数据我们看到，全国平均值已经拉到了百分之十九点几。当一件事情他的占比达到20%的时候，整个行业会出现摧枯拉朽的这样的一种效应。所以新能源的这种发展对二手车究竟是怎样的一种挑战和机遇，大家都要去思考，就像刚才讲的，并没有人现在告诉大家二手车接下来往哪个方向。

 

那么我自己是在一六年，就是最早的一批特斯拉的车主。因为当时我们自己从业啊一定要去体验，就是一个新的事物出现之后它对你所从事的行业有什么影响，特别是汽车。那么你一定要去开过这台车你去体会过，你才会有最深切的体会。所以我们一六年我自己买了特斯拉之后，我把我那台保时捷4.8T就马上卖了。因为它驾乘的体验感差距非常的大，4.8T排量应该非常大了，但是特斯拉的这个驾驶感，我就感觉会开着一台拖拉机的那种感觉，当然我那台车也有点老了。所以开了特斯拉大概开了一个多月之后，很便宜就把那一台当时买了一两百万吧反正挺贵的，20多万反正我不要了，就叫员工拿去处理掉。

 

所以呢，对于新能源车的这么大幅度的销量的增长，中国的二手车的交易，第一点一定会变得活跃起来。那么二手车往哪里卖？卖给谁？这个是大家需要去思考的一个问题，现在没有人给答案。春江水暖鸭先知，一定是我们这些从业者在这个过程当中能够捕捉到最前沿的信息。那么比如说刚才谈到的，往内陆城市走、出口，都是很好的一个方向。

 

在美国其实还有一个启示，比如说美国市场二手车，我们看到有两个企业它是非常具有代表性的。哪怕像我们一直在说美国这种发达国家，他的头部公司已经是规模比较大了，比如说Carmax他有236亿美金这样的一个体量，但是他在美国的二手车市场的占比，头部公司加起来也只有百分之十几左右的一个份额，这个Carmax其实占比也只有百分之几。意味着大量的还是在我们个体的收车公司里边。

 

所以在这一端究竟用什么模式去做，其实这两个案例给大家一些思考。一个Carvana他的二手车的交易额，交易数量每年大概在25万辆，那么营业额也不高，五十五亿。那么但是它跟Carmax比起来市值毛利率都要高得多，他的市值是Carmax的两倍。也就是说现在互联网的这种新的模式，我看了杨总给大家准备了议题，其中专门有谈到抖音销售。那么我也去看过一家，在河北的一家这个做抖音销售的公司。这个老板很厉害哦，我所以说做二手车的都是藏龙卧虎，一年的销售额可以做到二十来个亿，然后做抖音。所以在这一端这种新的在线交易模式它的效率更高、消费者的体验更好，那么这个也是值得我们去借鉴和思考的一个业务。

 

那么整个二手车哪怕发展到现在仍然是存在非常多的痛点，比如说对于C端的卖家，他卖的常常是不开心的，因为他不掌握这款车究竟卖多少是一个合适的价格。那么第二个呢对于小B、中B的一些车商来讲，他收车资金压力大、不掌握售车的交易信息，包括利润空间受到大B的一些挤压。

 

那么大B它也有痛点，高成本低坪效、获客能力有限、难以形成这个品牌效应，因为二手车他是一个低频的交易。低频交易很多时候你有这一台车我能买到就已经满足了这个消费者的一部分需求。你说这个品牌在那一刻它的影响力究竟有多大，其实有的时候是打个问号。如果我们小的车商能够较好地解决买车这一方的一些顾虑的问题，他一样有自己的生存空间。

 

那么另外一点对于C端的车主，他买得不安心、用得不放心，就缺乏售后。所以在这一端呢，金融机构车辆是非标的，又不太敢放信贷。所以在这一端整个业务分散，他不掌握这种销售的消费的场景。所以整个行业其实每一段都有他的痛点，那如何把这些痛点解决好，其实最终还是要看买卖这两方。因为最终的车主就是用车的地方。卖也是用车的地方，他们的顾虑才是我们最需要考量的。

 

那么买卖二手车，买的这一方比如说，他不购买的最重要的一个原因是怀疑二手车的质量，别人用过没有面子。他买的最主要的原因是同样的预算，他可以买更好一点的车。同等的价格，性价比更高一些。

 

对于我们从业者而言，其实它是存在机会的，只要你基于这样的痛点能够解决好，他就有机会。

 

第一个点，比如说车辆的质检。现在华胜这两年，其实我们非常有这种紧迫感和危机感，紧迫感危机感来自于什么？来自于比如说我经常跟我们的团队奖讲，如果你们不做电动车的维修，也许未来你就没有车可修。那么如果现在我们不跟一些二手车的这个销售方去建立合作，我们的燃油车，未来你就没有车可修了。为什么？一头是4S店，主机厂在引导，不断地用质保延保把客户牢牢的锁定在他的这个渠道里边，就4S渠道里边。所以中国40多万家修理厂，只有2.8万家4S店，但是65%的客户仍然沉淀在4S店里边。其实很重要的一个原因是，这几年特别这几年一直说反垄断，国家也出台了很多政策，但是独立经营者其实他们的压力是非常大的。像华胜，我们今年之所以还有比较大的一个比较好的一个增长，是因为我在这个电动车维修业务版块里边，我们补进来了差不多两个来亿的一个维修额，这样我的整体收入是增长的，增长还不错，就没有下滑。但很多它是下滑的，包括我们也有部分的城市在试点跟二手车商的一些合作又导入了我们大量的客户。当你去调研，你为什么没有来华胜维修保养的？他会告诉你，我卖车了，我买了第二台新车，那么原来的车卖掉了。所以我们基于这样的一个考量，也会再跟二手车商建立合作。那么二手车商他们也很痛苦，为什么跟华胜合作呢？因为很多时候卖出这台车，客户一个是买的那刻他要买得放心，第二个他用车的过程当中，他需要有保障，有质保。那么在这里我们跟人保的这个项目就是给三年以上的老车提供延保险。那么这个而且保费还不贵。保费现在我们初步在定0.9‰这样的一个费率在开单。为什么？他相信华胜可以做，因为我们做了一整套的检测方案，并且把这个检测方案跟一些检测工具绑定之后是可以输出的电子化报告，那么消除了车辆状况信息的不对称。

 

第二点我们说透明的交易。透明交易就是确保车辆定价的公开，包括电子价签等等，手机客户可以通过手机远程看这些车辆的销售的状况。那么我们现在也有部分的门店，比如说在四川的泸州啊，我们有一个也是参股的，华胜参了30%多的股份。它是已经进入到二手车的销售，而且二手车卖的还不错，每个月能够走几十台的二手车，在泸州这样的一个地级市里边大概有能够卖五六十台。现在二手车成了他们一个主营业务，那么对于原有的维修业务，他没有那么多精力来管，就导入华胜的整个管理体系。所以呢，我们通过他也对二手车建立了更多的认知。包括华胜在2019年，其实我们当时因为对二手车这一块，也希望跟二手车商建立合作，我们还投资了一点，投到那个卡乃驰公司。那么整个交易过程怎么样信息透明化？其实现在通过互联网的一些工具，你怎么收进来，比如说后面我们会有一条抖音给大家放，就是我们的这个泸州德宝，他在收车整个把它通过抖音记录下来，这样消费者他的信心就会构建起来，还有消除后续的用车顾虑。其实我一直和我们的团队在输出一个概念，客户不是要修车，不是要养车，最好是这个车不需要养、不需要修，他可以一直用一台没有后顾之忧的车。其实电车在这个领域也是做的比较好的，特别像蔚来这种公司，他基本上把客户买车后的故障，这些问题都包掉了。一个包一年一万六千八，就把你的保险、保养、维修所有的问题，你买了之后我全包。所以呢，我一直跟团队讲，如果我们可以把这个质保延保的问题解决掉，我们跟人保这次的试点可以执行得很好的话，将来就像在新车领域终生推出双保无忧，他的双保无忧可以卖到20几个亿，延揽了大量的客户，甚至你去看他的报表，它把汽车销售做成了售后的一个引流方式，然后在销售端它的利润可能不一定是最好的，但是它售后业务的利润非常好，最重要的是解决了客户用车的顾虑。双保无忧就是保养无忧、延保无忧，就车辆出了任何的问题，你六年，前三年有质保，后三年有延保，这样客户就把这台车很放心的开回去。所以在这一端我们为客户提供怎样的一种解除他的用车顾虑的方案，这个也是我们需要去思考的。

 

第三个发展点呢其实Carmax，因为在美国的时候我去参观过，当时跟他们的高层沟通的时候也会谈到，那么其中也有也有好大一部分来自于整备，来自于后期，他们维修的一些利润，包括跟一些大型的维修企业连锁去合作，这样获取返利之类的收入。所以在这一端呢其实我们把整个产业链拉齐之后，二手车的销售，他这里现在二手车一般卖车那里的差价不是特别大的，一般是希望客户做金融，所以大量的金融这个业务的利润拿到了，但是我们延保的有很多没有拿到，维保的很多没有拿到。所以在这一端如何把二手车，他在这里能够在产业链上获取他产业链更多的利润，其实是我们二手车经营者可以去思考的一个方向。

 

另外一个发展机会呢，就是二手车新零售模式的一个拓展。那么最近我们有三家店开始在试点做二手车，刚讲到一个是泸州的，还有我们淮安，还有无锡。那么淮安这一家呢，我们自己还是控股的，原有的一个二手车经营者跟我们合资的。他为什么愿意来跟我们做这件事情？最重要的，因为我们天生的第一个我有客源。就有很多客户用了几年之后，他这个车要卖掉，我们很多时候其实客户都会问，要修你报一个价格给他，上了一两万块钱，他突然就问一句你要不把我的车收走算了，不想修了。有些客户会有这种感觉，包括因为我们有一部分的门店本来就有新能源的展厅，客户去了以后这个高和的车一开，蔚来的车一开，一冲动我买台蔚来吧。买了过些天来修车说，我现在这些车用的很少，你们能不能帮我卖卖掉，经常才会出现这样的一个场景。所以呢，一个我们在做这块业务的时候，像我们很多店特别一些老店，可能固定的客户持续来修的这一年当中就是2千来个，但是来过这家店的可能有2万来个，所以在这里我们其实是有一些客群的。如何通过互联网去展示这样的一些你收车，你卖的这些车辆，可以帮助我们二手车也去降本增效。

 

接下来呢我们讲另外一个话题，那么关于企业经营的一些思考。因为我发现二手车其实也很不容易做，但是大家做的真的能到这里来的，都说明有几个点，是非常有学习力的老板。其实企业能够持续的发展，很重要的来自于老板在你的认知里边是不断的把天花板打开，就是你的学习力。其实现在真正地是进入到二手车就是一个做存量的一个业务。做存量业务呢中国整个经常说内卷，内卷就是大家都在这一个市场里面厮杀。这个时候，比拼的就是经营能力，同样做二手车，我了解的，现在全国有60多万的二手车从业者，然后有牌照的有40多万家，这40多万家你能拿到多少的这个经营的回报其实很重要的。客户信任你、员工归于你，包括你的车卖的价格更好，很多时候来自于经营能力。

 

好，那么在这里呢，我们说奇点爆发，我相信二手车真的接下来是一个爆发，这个时候他进一步的一个会给我们带来机会，但另外一点它也会带来洗牌。越来越多的企业它一定会更加关注管理和团队，因为所有的经营都来自管理。那么在这里，现在已经进入到一个新的一个节点，就是管理的红利和组织红利的一个节点。

 

那么什么是经营能力，我想再问一问各位老板。你们很多时候你会问自己你的人均收入会不会比同行更高，你的人均的产出会不会得比同行更高。其实组织活力发展的速度，比如说我们也会看到有一些企业，他是一直没有什么成长的，而我们会注意到有一些做二手车的，今年他可能是做BBA的，第二年它拓展了一个中端车的一个模块。是因为他的团队，他跟聊的时候就会谈到他的团队成长的，他们就单独让他有一批团队来做这个中端车的二手业务。

 

其实在这一端我们说什么叫经营能力，运营能力可以说就是利润率。利润率是什么？利润率怎么来？你挣到的钱利润除以你的收入叫利润率。其实我们很多时候说，不同的行业利润率有可比性吗？其实是有可比性的。哪怕像沃尔玛，它的每一个商品卖出去，平均毛利率它非常的低，但是他的整个利润率是不低的。那么高科技行业通常它的利润率会更高一些，传统企业会低一点，大贸易会低一点啊。但是比如说，同样经营汽车，我们在看报表的时候，我们因为是做这个汽车后市场我们就比较多会看4S店，像美东的利润率就会比较高，那么像原来的庞大这些利润率就很难看。

 

那么在这里其实经营能力体现了你的利润率这个指标来看的。利润率等于什么？等于你的组织效率乘以你的营销效率乘以你的产品效率。有一些产品客户买起来是很简单甚至是非常追捧的。比如说，现在有一部分奔驰，他还是要加价的，一部分奔驰宝马说明什么？他的产品做得好，消费者的信任度高。包括我们二手车，有一些车商他的产品包装的更好，比如说他会有卖出后保三个月回购，那这样消费者买了就放心了，所以他的买的时候，他做决策就会更快。那有的呢就怕这个客户担心买了之后买个上当。有的时候我们车商如果你自己的专业度不够，你的产品包装的不够好，你在这里你可能就是偶尔赚钱，大多数时候你是挣不到钱的。所以这个公式在华胜，我们不管做哪一块儿，我们都会拿来跟同行去比，去看利润率去看相应的指标，去不断的要求团队去提升。

 

那么我们经常在企业里边会分析的，比如说人均的销售、人均的利润，包括你的库存周转率、你的市场均价、你的产品的加价倍率、你的投入产出比等等。这些指标呢代表着你的经营效率，包括你的薪资毛利比、你的SKU的贡献率。华胜早期我们是修万国车，后面专门做豪车。为什么？你修万国车你的零件备品要求非常的高，当你只做豪车之后，其实你别看你是做减法，我们甚至原来刚开开始的时候，门店想修其他的车我们是严肃的处理，罚款500块钱一台，你修其他的非BBA车型，那么罚500一台为什么？因为当你的门店出现非BBA以下的车型的时候，客户会疑虑你专业吗？你有我这台车的零件吗？你什么车都修？那么你有这专门修我这个车的设备吗？它会带来很多的疑问。所以有的时候要敢于做减法。当你把减法做出去之后你会发现。你的产品简单了，那你的SKU少了，单个SKU的贡献率高了，你的经营也变得更加的轻松。那么包括我们的比如说奖金占利润比重，你要怎么去设立合理的奖金，留下你的员工。有的企业是老板挣得太多，股东挣得太多，员工挣的不够，那么有可能你的员工就自己出去做二手车了。那么这个你跟他有更合理的利润分成的时候，他能够留在这里。所以包括我们你做这个店，租这个展厅你是有租金的，这个租金你的效率跟同行比更高还是更低？

 

为什么我们一直聚焦到豪华车这一块儿？这会不断地去看你的经营能力，这些指标就是经营能力的体现。最近任正非在华为是非常的火，那么任正非也讲，就是一个企业你不可能因为规模大了，你的效率就高。低成本的产生是管理产生的，所以只有在管理上狠抓到底，我们才可能产生高效率。

 

接下来十月份，最近我们都在做计划预算。其实从九月份就开始启动战略复盘，然后现在基本上就开始在思考组织的调整、战略落地的问题。

 

什么是预算管理？其实预算呢它是计划的量化。比如说，今年你做二手车，你有哪些渠道？你要不要开抖音？抖音要开谁来做？你希望卖什么样的车型，卖多少车？卖多少价格的？这些都是你的计划，但是计划他需要量化。我们经常有一些门店，刚开始从外部进入到华胜，他们做预算是讲语文课，不讲数学课的。经常讲我要强化营销管理，我就问他什么叫强化营销管理，你准备营销组织扩编几个人？加大多少营销的费用投入？你不能讲这个虚的概念。所以预算呢，他是把计划把真正的从语文题变成了数学题，能够算得到。我们说一个生意，当你规划好了之后，最好规划完了，你能够拿到结果。他是从预算编制、预算执行、调整分析、考核到后面的组织保障，一整套的一个体系。

 

那么这个呢，其实从企业的战略到经营，那么我们说一个企业，刚刚我听到大家在谈梦想，你的梦想其实可以说是你的战略，但战略他是需要落地的，战略是需要计划。我们说使命战略化，你提一个使命、梦想，你需要把它变成你的战略。战略组织化变成你的组织。组织流程化，这些人怎么按什么规则去做事情。流程表单化、表单数据化、数据信息化。所以在华胜我们一直遵循这样的五化原理。每次只要你喊一句话，比如说我们有门店就提出2030年，我们希望带着一千人的这个股东队伍到人民大会堂开会。我们有这个区域提这样的目标，我说好，这是一个好的目标，但是你需要把它量化。平均一个店五个股东，那你1000个你得用200个店。俩百个店，你需要有俩百个店长，核心的干部你需要五个，那么这些人你怎么培养出来？这些都需要最后去算账的。

 

所以呢，接下来你战略层面的目标提完之后，你要把它规划并且变成关键的绩效指标。最后呢，一层一层进行分解，变成财务的结果。财务结果是需要追踪的。像华胜的话我们全国所有的经营体，无论是汽配的、汽修的，每一家门店，每个月的一号全部要报表出来。就说一号你的结账就是每个月最后一天，31号零点结账了之后，1号你的你这个月是挣10万挣20万还是挣50万，我全部能够看到你的财务报表。那么财务报表为什么要这么早出来，然后在线化的好处是什么？它就是让你的经营计划全部跟你的结果挂钩，做的好与不好，3号我们的门店就开始要去开经营总结会。这个财务报告出来，我们哪里做得好，他每个月都有大量的会议要开。所以呢我们预算管理其实是财务管理的起点，同时呢它是业务管理的伙伴。

 

比如说华胜，前面介绍了一堆我的身份，其实从某个角度我也是老板娘，跟我先生一起创业。只是说大部分老板娘是管财务的，偏偏我这个呢是从来不管财务。因为我们一开始，我家先生是在行业里边也算比较少的读了研究生去修车的人。所以呢读了点书的人呢，就比较喜欢去搞这个，而且又是理工男，就算账啊搞这些。所以很早我们就开发自己的ERP系统。把整个财务闭环，包括我去做计划去做预算啊，那么慢慢形成这一套机制。

 

那么预算管理它是引领你的整个组织效率和经营能力提升的。那么在这一块如果你的预算做的好，相较你的竞争对手你是有时间优势、资源优势，包括它会极大地提升你的经营的确定性。老板，比如说你管员工，你管他什么？很多时候我们跟他要结果，它结果哪里做得好，哪里做的不好，你有没有办法帮助他。比如说我们经常出现有些店长业绩不达标，你第一个月不达标，我们就已经给你挂红牌了。那么第二个月你还不达标，那么这个时候就严重警告，那么你要开始远程述职。第三个月就叫回来，基本上就要下岗。如果你像他和我们都是个员工合股制，经常股东与股东之间也会出现分歧，你不能大股东要压小股东，那这种靠什么说话？其实就是靠这个预算、计划来说话。你自己做的计划，你要干这个干那个，你没做，所以你的经营没有结果。这个你的经营的确定性是有保障的，所以在这一端呢，包括它能够引领人才的成长和发展。最重要的，解放老板。所以其实，我是基本上要看哪家店的数据一拉，打开ERP，它的历史的、对比的、横向的，同样的店龄、同样的店型，哪一个店做得更好，都能看到。

 

那么我简单介绍一下华胜是怎么通过预算管理引领组织变革。

 

首先呢，战略-组织-运营，它是一个三驾马车。你提战略，你提预算，你必须考虑到你的运营的流程和组织的结构。

 

比如说我们现在就是，每一家店都是独立经营体，都是员工合股制，那么这就是一种组织形态。那么从全面预算，它首先从业务计划开始，它是有经营逻辑的。比如说我们现在客户返场、新客户增长乏力，那么这个新客户增长乏力是大量的老客户他把他的车卖掉了，那么我们就要开辟新的合作伙伴，比如说跟二手车商去建立合作，跟新能源厂建立合作。那么这个时候你要有指标，你要有业务计划。那么原来我们刚试点的时候，比如说新能源这个版块，我自己挂帅做PPT，去跑主机厂拉项目。发现这个PPT一讲，基本上项目就能拿下，马上就构建组织，刚开始叫项目组，就你们三到五个人专门负责主机厂就业务扩展，扩进来之后就放到传统燃油这个业务版块里面去。但是我们从一九年做到现在就发现问题，新能源业务他不是以利润为导向的，他是客户满意度为导向。基本上你把客户满意度做的足够好，那么客户在当地比如说2000个，这2000个只有你一家店就是你的，你不需要像原来做燃油车一样，你还要去做招揽做营销。那么这个时候你放到传统燃油车它是以招揽营销为导向，这个时候它更多关注毛利率，关注这个利润，它的思维的模式都不一样。那我们今年就把组织撇开，成立了一个新的叫新能源事业部，然后只要你新能源业务达到50%以上，就准备帮你撇出来，然后把他分离成两家店。这个就是你的全面预算，你的预算拍一个脑袋，我要增长25%、增长30%，那么我要有五个亿的增长。这5个亿，其中我希望有新能源贡献三个亿，那么你的组织如何配置。就开始我们说从业务计划开始，然后到你的预算，预算后面必须去考虑绩效闭环。

 

其实我们也走过，也有过这种管理不到位，没有闭环的状况。我记得一八年的时候，我跟我先生，因为我是自己什么业务都不懂，就也没修过车，零部件也不懂，做营销出身的。后来有一段时间我挂总经理，然后他经常问我，他理工男，经常问，然后就有冲突。后来我说这样子，叫老邱回来，结果把我们汽配事业部的总经理拉回来管两边。但当时有一件工作就没做好，你做组织变革来支撑整个业务，你的整个预算的分解，它的指标体系一层一层下划下放的这个指标，有一些就没落到点上，就管理就出现失控。所以它的绩效如果不闭环，你的预算也是空的。

 

我们全面预算他要有指导思想。比如说做企业，我们说一个治国，中国一直是什么？每年的GDP，现在哪怕低一点都有6%的增长。所以做企业守一定是守不住的，一要给员工提出增长的目标，如果没有增长，连GDP的增长你都赶不上的话，你这个企业你是没法生存的。所以你一定要跟员工灌输一个概念，一定要增长，增长有了这个指导思想之后，怎么样增长你自己找方案找方法。比如说我们像跟新能源去合作，跟二手车商去合作，那么就会想，那我做调研的时候我的大量的客户卖掉了这台车，那这车卖了之后我们找不到客户了，那怎么办？那我就得去做这个跟二手车商的合作，那么这块有了增长。增长分为两块，一块叫存量的增长，存量增长就是老业务的增长、提效、降低成本，那么第二块叫新业务的增长，开出新的产品线。那么这两块都是你需要去考量的。

 

整个预算计划的编制有七步法。首先明确你的战略，明确你的战略蓝图。比如说早期华胜做汽修后来进入汽配，那么我们通过并购的方式进入。那么为什么我们要做这个，因为我们的目标是让天下没有难开的修理厂，然后在汽车后市场塑造新的商业文明。你有这么一个星辰大海的使命愿景，那么你就需要去看你要进入哪个战略业务领域，你又不能说盲目地去做，所以汽配他的这个业务会更广泛。那么第二个，承接战略的举措，你具体怎么做就刚才讲的，你的战略你需要做汽车后市场平台型的公司。那么这个时候你的客户在哪里，谁是你的客户，你如何在这个客群里面进一步去扩大你的影响力。那么盘点你的赋能体系，你的每一个部门他们在做什么？编制组织架构、编制预算，最后编制考核。一定是这七步法，一步一步的。

 

那么这里呢，我们基本上从十月份九月底其实已经在启动战略复盘，然后十月份就战略讨论，把你这一年你要做什么，做的到现在是怎么一个状况。好，来复盘，明确你的目标，再确认今年我们是要增长，还是今年的经济环境，比如说2020年我们就做完预算之后到三月份，我们就马上进行了一下预算的调整，为什么？因为一九年年底，2020年的疫情，一九年你做的预算有可能就会太过激进了。好，你要做修正。所以经营预算基本上目标确定之后它是滚动的，每一个季度，每个月它去承接，那么这样就变成了预算的编制，预算的审核，包括责任状签署。

 

你看，比如说我们预算编制之后，我们就会去调组织。这是一个案例，像我们每一个门店，我要求你做200万，那200万你怎么分解？那我做奔驰做60万，宝马做70万，奥迪做70万，那我就200万。这200万，每个月60万，你需要进多少台车？我2300块钱的单场，我需要大概每个月100多台车啊，200台车，200来台车。200来台车，平均一个客户每个月的维修频可能性是28%，那你就乘以28%反向去看你需要有多少客户。那么你现在的基盘客户是多少，一层一层去算。所以呢，首先你把你的组织明确，组织明确去看你每一个组织它能够承接多少的业务。所以我们的组织有两种模式，一个是按品牌线，第二是按产品线。比如说机电，机电里面有有专门做发动机这块有空调的，那么到空调季的时候，你的空调能不能在这三个月里边创造200万的收益，这些都是可以去分解。所以这个是你的调组织。调组织包括你的门店的组织，你的最小经营体的组织，你一定要把经营结果切到最小经营体。刚才比如说像华胜，我们做50万营业额，那么大概八号人每个月你创造这么多收益，那么在这八号人里边，它的配机制是怎么样的，你都能够把他的这个经营的责任状把它抽上来。那么总部呢，我们就形成赋能型体系，那么有产品线，有运营线、职能线。

 

第二个叫做分析，经营分析会是每个月都需要去开的。经营分析会最重要的一个特点，它是数学课，不是语文课。你要把所有的数据报表、财务数据拿出来，要看到业务的问题，要问他为什么你这个数据在横向对比的时候，你会比别人差。像我们做连锁会有一个最大的优点是什么？就我有某个数据做的特别好，那我们会叫什么，标杆案例。你把标杆案例找出来给大家去学习。所以大家参加杨总这个华夏峰会其实一定是最有帮助的，我们最应该找出那个在某个领域做的最好的门店，把他的经验拿来做分享，因为杨总这个店他是非常互动的，就是让大家也来分享。杨总说，他说我们有一些老板可能自己做的好，但不擅长于讲，那怎么办。那就是总部专门派出一个小组去做标杆案例的总结和抽提，把你的案例抽提出来之后是可以大家共同学习的。

 

那么第三个点就是做考核，每个月发工资都是这样考，做的不好的该下岗要下。所以我们有的店长、有的小区总他可能下岗再回来，再下岗，再回来，三上三下这种都不少。

其实做激励呢？很多老板做激励我们是拍脑袋的，有的时候中国的民营企业家要不就自己做的很累，就把自己当长工使，要不就是很大方，分享利益，分出去了结果员工发展到一定的阶段比较堕怠。这个股权分出去之后是分不回来的，那怎么办？其实这里面是有原理的，我们说任何一个激励它是有挂钩的。比如说你给员工股权，给期权，它跟什么挂钩？它跟你的长期战略挂钩，三到五年的长期战略。这样每一年你实现了这一年的战略，这一年你就行权。这个呢，就是我们说很多大企业，股权和战略挂钩。

 

那么第二个年薪，比如说年薪他有考核，有固薪这一部分，它和你这一年你的制度的完善，你有新的计划整体的完成的情况挂钩。那么第三个呢我们说员工的职业发展，本来是做经理的，你想升他做某个门店的总经理。你要升他做总经理，他具不具备这个能力，其实你是岗位职责来看他具不具备，不是拍脑袋我升你了。他只做过销售，没做过管理，他可能会有短板。这个时候你需要怎么帮他去补强，这个是跟它的岗位职责去挂钩。比如说总经理，比如说我们也有店长，你做完服务经理你可以做店长吗？可以，那是不是从一个社区店开始做，做完之后，你能管好一个平台，那么我们在升你做大店的店长管多个平台。薪酬和绩效跟什么挂钩，跟这一年你的立项。我们说全面项目化，就你这一年你要干什么事情，把它变成项目。营销是一个大项目。营销、销售、运营每个版块都是一个项目，然后每一个项目管五个项目还是管十个项目，他这个人的级别就不一样。

 

最后年度经营计划，是跟我们的组织与部门职能挂钩。那么这里呢，像华胜我们每一年到12月份一定会签署第二年的经营责任状，会有一个这个经营责任状的签署的一个仪式，预算结果就等于你年度的激励，以价值创造为导向，就是你创造了更多的价值这一年。比如说我们有的员工说，我没加工资。那你没加工资，你的门店，就店长，你的门店的收入从来没有增长，你又没有培养出新的人才来开新店，凭什么要给你加工资呢，甚至应该扣工资，我有时候跟他们开玩笑，因为你占着这个位置，你没为公司培养出来新的人才，开出新的市场。所以呢，价值一定要去明确。一般呢，一个是产粮，产粮是什么？创造更多的利润。第二个是什么？产人，为公司培养的人才。要不就是什么？贡献。比如说去讲课，讲课也是培养人才。所以包括有的时候我们经常会出现预算博弈，你跟他说。比如说前两天，我们要开一个线上的店。那么就跟他们，问他们说你11月份做多少，11月份开业说做十万。我说你不用做了，华胜如果做这件事情做10万块钱，我一定不接受。卖汽配，你开一个线上店，你可以跟我要资源，就我要做这么多，你给我配多少资源。比如说你做汽配投入三千万，你做这件事情，你的资金回报率是多少？我经常，他们说我的员工会开玩笑说我是算死草，算不过我，为什么算不过我？我说我给你一千万没问题，你按首先你按6%的回报率，你要交多少钱？一千万的话，60万嘛。60万，你得交回来呀。超过60万第一年，那么第一年你可以不挣钱，甚至你利息你达不到，没问题，你慢慢还。那么到后面你这个业务有成长了之后，我们说有个战略培养期，后面你得把这个利息返回来才能算你创造的价值，否则资金创造的价值不是你创造的价值。我存在银行我买理财产我也有六个点，我们经常那个员工，给钱给他开店，他有利盈利就跟你算账。我说这个不是这样的，这家店首先盈利要减去资金创造的，还有一些是品牌创造。

 

所以呢，其实所有的结果都是管理出来的，如果你对员工没有要求，你不通过计划预算，你去约束你的员工，他做出结果来就很容易翘尾巴。

 

简单讲个案例，比如说这是我们原来一家店，在加入华胜之前，他经营了五年。那么加入华胜之后呢，他的利润收入都实现了倍增。现在他在一个城市扬州，他有六家店。这家店当然现在达不到2000多万，现在大概一千八九百万，因为他开了五家店来分流自己的业务。那么在这里从原来所有的场地没有任何的变化，就是因为我们干的一件事，经营者还是他自己还是那个老板经营，华胜没有派人，我们只是导入了整套的预算和计划机制，让他和他的团队都建立了这样的一个预算的概念，然后每一年增长的这种价值创造的意识，然后就可以创造这样的收益。当然了，我们还有后面的整套运营的支持。

 

所以他做是怎么做到一手抓开源，一手抓节流？开源主要是产品。我们说开源是什么，销售和产品，主要是以客户为导向。节流是主要以内部为导向。

 

在这一端，比如说华胜进去第一个是传文化，通过传播华胜的企业文化，建立这种经营者的意识，把员工的积极性充分调动起来，让他知道在这里我不是一个打工者，我现在打工，我过几年我也可以成为经营者，我也成为老板，我也有可以有自己的店。从核心价值观啊、什么员工誓词啊等等开始入手。

 

那么统一思想，统一了思想之后就给他调产品线、调组织，把经营指标分解到每个人头上。

 

然后导产品，产品是最重要。如果他原来是一家综合维修厂，你还是做那些品牌，然后你内部的组织不调顺，没有专门修奔驰修宝马，你仍然就是一个中修厂。其实我们修奔驰的员工是不修宝马的，修奥迪的是不修奔驰和宝马。所以整体来讲，导完之后，比如说你做了一个精保，他的这个月均的保养台次没变的情况下，他的单车产率可以提高300块钱。作为一个洗美工坊，他每个月额外创造十来万块钱的一个收益，九万多。那么在这一端你做了这个匠人钣喷，导入之后形象大幅提升，占比提升了10%。这些都是产品带来的帮助。

 

包括像华胜开会，我们就是叫五力模型。从拓客力、留客力、维修力、管控力、组织力，从五个维度去分析一家店的健康程度，全部是数据，全部把你的计划变成数据。这些数据去分析你这个店处于哪个阶段，你什么时候应该开分店。训团队，一个呢是做一些营销活动，让你的员工去感受到拓展一个客户是多么的不容易。做内部的这种内训，团建活动。

 

另外一个大量的培训，管理培训、销售、技术，一些通用型的培训。还有一点训团队其实开会，其实共产党是最会开会的，最善于学习的这个组织。在这里的话，我们是会议特别多的，早会、夕会、日例会、周例会、月度会议、季度会议、员工话事会。然后一个门店有核心的五六个经营班子，班子会、民主生活会，就互相批判的、PK文化节等等都会有。

 

所以分享了这么多，始终有一点叫存量的时代，他是加速淘汰的，也是加速升级的一个时代。那么在奇点来临的时候，我们也预祝大家，各位在座的老板，你们呢，能够生意更好，能够在这个年末的时候赚的盆满钵满，明年有更大的发展。好，谢谢大家。