步骤一:帮助客户量化问题，计算出问题未发生时造成的损失

接着上节课的案例，我们继续来看，凯瑟琳和一位副总裁客户的谈话。

在被告知供应商的问题和公司需求后，凯瑟琳向副总裁追问道:

延迟到货对公司产生了什么影响?

副总裁说:延迟到货对公司影响很大，由于泳衣的销售季节非常短，四个星期未到货，就相当于销售季节缩短一半。还会导致店铺里陈列泳衣的货架，只能空荡荡地摆在那里。

凯瑟琳问:泳衣的定价是多少?

副总裁答:通常我们一件卖30美元。今年我们少了一半的销售时间，本来预期要卖1万件泳衣但结果才销售了2500件。

凯瑟琳说:那这意味着有7500件泳衣会积压在仓库里，公司大约会减少22.5万美元的收入。这样算没错吧。

副总裁答:没错。

凯瑟琳问:既然谈到这个话题了，我来问您个问题。一般客户到你们店里会消费多少?

副总裁答:客户每进店一次，平均花费200美元。由于我们的商品种类丰富，从运动鞋到香皂应有尽有。经常有客户原本只是来买一件商品，最后结账时却多买了好多件。

凯瑟琳问:那您觉得有没有可能一些客户来买泳衣，看到空荡荡的货架，会不买任何东西就离开?

副总裁答:当然了。我们公司一直从高德咨询公司那里，了解零售业的趋势，根据他们的数据，20%的客户在找不到要买的商品时，会选择离开。

凯瑟琳问:您估计四个星期，会有多少客户因为泳衣断货而离开?

副总裁答:我觉得，有2000人也不过分。

凯瑟琳问:那么，2000乘以人均消费额200美元，相当于公司损失了40万美元。这么算正确吗?

副总裁答:是的，有这么多。

凯瑟琳问:这一件事就让公司损失了62.5万美金!那这一年中发生了多少类似的事?

副总裁答:很遗憾，遇到这个供应商，我们每个季度就要出现一次类似的问题。

凯瑟琳问:这样的话，公司-年会损失多少?

副总裁答:每年损失180万美元。

到这里，凯瑟琳完成了成功引导客户决策的第一步一一帮助客户量化问题，计算出问题发生时造成的损失。

这需要很多耐心，但好处是巨大的，如果凯瑟琳不做引导，副总裁很难在短时间内意识到，供应商问题会给公司造成180万美元的损失。

步骤二:放大问题的负面影响，直到客户陷入绝望，做出最终决策

凯瑟琳问:每年损失180万美元，相当于你们全年收益的多少?

副总裁答:大概是全年收益的2%，仅是一个供应商，就要损失这么多钱，我简直要疯了。

凯瑟琳问:迟到货物的时间成本，您追踪了吗.?还有店铺员工赶在最后一刻，加班陈列货物 的时间呢? 

副总裁答:你这真是问对了。上周六我花了十二个小时陈列货架，为此我没能去看我孩子的少年棒球联赛。这件事让我很不高兴，我儿子也很沮丧。

凯瑟琳问:听上去确实让人恼火。我也讨厌因为工作不能和孩子在一起。我来总结一下，您刚才说的那个问题，每年会导致公司损失180万美元，同时您个人也牺牲了陪伴家人的时间。如果您什么也不做，继续和现在的供应商合作您认为这对公司有什么影响?

副总裁答:说实话，我不敢相信这个问题居然拖了这么久。损失180万美元，对我们公司来说是很大的数目。这次谈话让我明白，公司不能不更换供应商了。

到这里，客户自己说出已经到了必须做出改变的阶段，说明他已经做好了更换供应商的准备

凯瑟琳继续追问:您认为这个问题，对于您在公司的发展有什么影响?

副总裁答:如果再这样赔钱，我不敢相信自己还能不能保住饭碗。如果丢了工作，我真不知道自己会怎么做。

凯瑟琳问:我明白您的感受。我觉得大家都会有为工作提心吊胆的时候。您之前还提到没有时间陪孩子。如果问题得不到解决，您认为您.的情况会有所改善吗?

副总裁答:除非换掉供应商，否则我预计未来还会有许多加班的夜晚和周末，这样我就陪不了自己的孩子，我不愿意出现这种情况。我们必须马.上换掉供应商。

凯瑟琳答:好的，那接下来谈谈我方公司的产品吧。

以上，就是引导客户做出最终决策的2个步骤:

1、帮助客户量化问题，计算出问题未发生时造成的损失;

2、放大问题的负面影响，直到客户陷入绝望，做出最终决策。