稻盛和夫:京瓷拥有如此惊人的成长和发展,要归结于其优秀的“阿米巴经营手法”

稻盛和夫:京瓷拥有如此惊人的成长和发展,要归结于其优秀的“阿米巴经营手法”

京瓷的发展历程


京瓷于1959年创立,起初是一家仅有28名员工的小微企业,专门从事工业陶瓷的生产制造。


之后,其业务不仅包括半导体和电子部件等与工业陶瓷相关的产品,还从事手机、打印机、数码相机等大众消费品的生产制造。


此外,在太阳能发电这类被寄予厚望的绿色领域,其亦在积极拓展事业。


而在当今的京瓷集团内,曾经的第二电电(DDI)已于2000年和KDD和IDO合并,整合为KDDI公司;而主营通信网络建设和经营咨询业务的KCCS等集团旗下企业亦可圈可点。


由此可见,当今的京瓷亦在大力拓展通信和服务领域的业务。


京瓷成功的秘诀


当下,众多的日本企业从泡沫期的“多元化经营”中反省,开始将力量集中于具有竞争优势的领域,即所谓的“选择与集中”型经营模式。


但从京瓷的上述实例可知,其所进军的领域并非一定与其固有技术和市场密切相关。


而且,其在许多领域虽然只是“新手”,却在较早阶段便实现了相关业务的赢利。


至于其成功的秘诀,人们普遍认为是依靠京瓷创立者稻盛和夫先生(现任京瓷名誉会长)所提出的“以小集体、小部门为单位的核算经营手法”——阿米巴经营。


阿米巴经营的重要特征


阿米巴经营的重要特征在于其对组织的划分及运用方式。


对于生产环节,则按照工段或机器设备来划分;对于销售环节,则按照地区或商品类别来划分。而划分过程可由负责的领导自主判断。


组织层级结构属于“事业总部—事业部—部—科—股—班”这样的金字塔结构,但事业总部和事业部之间自不必说,就连股和班这种平均10人左右的小组织,都属于被称为“阿米巴”的利润中心(Profit Centre,也可简称为“PC”),实行独立核算。


阿米巴如同企业内的迷你企业,其以企业内部为市场,买卖自身创出的资材或服务。而其买卖价格并非基于成本,而是通过阿米巴之间的交涉来议价定价。


比如,生产车间的阿米巴常常按照工段来划分,因此上一工段的阿米巴就需要把自己产出的半成品卖给下一工段的阿米巴。
此交易产生的销售额减去生产费用开支,便是上一工段的阿米巴的利润。


具备相应的“战斗力”


此外,阿米巴之间的买卖并非必须束缚于工段顺序,只要企业内有能提供同样资材或服务的阿米巴,那也可从那里采购。


不仅如此,京瓷有时亦允许阿米巴不与企业内的阿米巴交易,转而与外部的其他企业交易。


这样的制度使得各阿米巴不但要面对企业内的竞争,还要与外部的供应商残酷竞争。于是,具备相应的“战斗力”便成了对各阿米巴的要求。


当然,这种企业内部市场机制和“组织利润中心化”的手段并非独创,在许多企业的“事业部制”和“公司制”中都有实行。


但在阿米巴经营中,被列为对象的组织规模极小。这种在仅有几人或几十人的小组织中彻底引进市场机制的案例,可谓绝无仅有。而这种把微型组织变为利润中心的做法,势必会使企业内利润中心的数量变得非常庞大。


我在20世纪90年代中期对京瓷进行过现场调查,当时其员工总数约为13000人,而阿米巴数量已多达1200个左右。


始终贯彻阿米巴经营制度


京瓷如今的规模比当时要大得多,而其依然保持阿米巴经营制度。


企业内数量众多的小利润中心与内外的竞争对手们“激烈交锋”,宛如中小企业一般,开展着高效迅捷的经营活动


运作顺利的阿米巴向着更高的盈利目标而努力,陷入赤字的阿米巴则为了削减赤字而拼命。


连位于企业末端的第一线组织都具备如此高的利润意识,那么集结至上层的事业部和事业总部的核算业绩自然不会差。


即便企业进军全新领域,也能在短期内独当一面。京瓷之所以能够拥有如此惊人的成长和发展,要归结于其优秀的阿米巴经营手法,以及将它跨领域的成功应用。



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