4S店如何避免“ 灭顶之灾 ” ?

4S店如何避免“ 灭顶之灾 ” ?

4S店特许经营被赋予了整车销售、售后服务与配件供应、信息反馈等多种职能,同时承担着上游的库存资金压力和下游的渠道建设支持的重任,还要直接面对互联网加持下的客户投诉,自身也肩负上上下下少则几十,多则上百名员工的衣食着落。


套用某位经销商投资人给他儿子的话,就是“这不单单是一个企业,也不只是一个生意,这是几十个家庭的收入支柱,也是几千名客户的出行保障。”


与此同时,我们在各种新闻中,又常常见到因为某些原因,导致汽车经销商遭受重大损失,乃至于投资人被迫关店、跑路的事件。今天,我们分析一下4S店日常经营中的重大隐患,希望大家防微杜渐,免受“灭顶之灾”!


一、4S店经营风险


1、经销品牌风险


在早年间,拿下一个品牌,建店后1-2年回本的传说层出不穷。现如今,对于汽车经销商来说,最大的不确定因素,反而就是主机厂。


因为处于主导地位的主机厂,它的口碑、产品、市场布局和渠道建设,决定着经销商的未来。简单说,是走楼梯还是坐电梯,不管经销商自身条件如何,在选择品牌的时候,就已经注定。


从主机厂的品牌溢价来做分析,从能不能打的角度看,主要有三种状态。


首先,是豪华品牌和强势品牌

这些品牌由于进入国内多年,具备了广泛的客户基础,即使是在整车价格倒挂,销售利润下降时,仍可通过售后维修实现较好的零服吸收率。

其次,是合资品牌和主流品牌

这些品牌为了增加市场占有率,积极开拓经销商网点,存在激烈同区域多家竞争情况。目前主流的做法是,区域经理为完成任务,不顾经销商资金和库存压力,不但盲目发展经销商网络,而且使用多种套路忽悠经销商压库,进而造成各店甩车的恶性价格竞争。导致销售利润降低,乃至价格严重倒挂带来的经营困难。

最后,是某些PPT新势力和弱势品牌

这些品牌最大的软肋是品牌处于无声无息的状态,客户群体几近于零,自身市场营销以自嗨和骗资本市场为主。他们市场拓展的方式,就是拉投资人开店,一旦主机厂自身难保,就会带给经销商沉重打击。不管是建店费用,还是进车款、配件款和返利,拉条幅也要不回来的比比皆是。


2、政策法规风险


前几年,汽车4S店的售后业务,钣金喷漆受相关环保政策的影响较大。再就是银行的信贷政策调整,不管是融资门槛、放款额度,还是资金成本、隐形财务费用的增加,都变相削弱了4S店的盈利能力。


五个茶杯三个盖的资金运作方式,在宏观调控时,一旦遇到银行资金紧缩,甚至是抽贷,投资人再有其他的经营业务急需资金,都能让这类“借鸡下蛋”的做法面临着崩盘的危险。


在可能限牌的城市,乘用车经销商会有未来经营的可持续风险。在商用车角度,一旦遇到针对卡车的限牌和限行,就会引发运营型客户的大面积退车。


3、职业经理人风险


很多经销商集团,都是投资人带着一众高管一路披荆斩棘,一步一步建立起来的。随着经营规模的扩大和品牌增多,尤其是面临投资人新老交接的阶段,会产生一系列问题。


例如,经营模式创新、经营规模扩大,带来的经营型风险;主少臣疑,带来的创业元老拉队伍开新店的组织风险;空降职业经理人,挖空心思透支企业潜力的永续经营风险。更多风险,详见史书皇位传承故事,在此不做更多的举例。


4、管理制度风险


在整车销售和维修服务的过程中,在车辆销售、车辆移动、配件采买和维修保养时,存在各种安全生产类的风险。


尽管各店都有详实的制度条款,但更多是用在出事后各部门互相甩锅的道义凭据。在4S店日常管理中,日积月累的制度执行漏洞,会把一些意外风险的发生概率和破坏性叠加。


例如,客户信息管理角度,以往的单据和客户档案管理制度,在科技型信息犯罪面前,漏洞百出。只要一个服务顾问下水,一个U盘就能挖走全店的历史客户记录。


客户投诉管理,基于传统媒体传播模式的公关应对流程,在短视频和直播的分发模式下,若大一个店,被一部手机扒光全网吊打。


财务管理角度,网赌网贷满天飞,能接触到车款、维修款的一线员工身陷囹圄的案例,也是数不胜数。


5、资金与库存流转风险


作为一级经销商,为了满足存货储备要求,除了为数不多使用自有资金的经销商,4S店大都面临资金问题。用三方等短期融资来解决资金问题,需要对市场和主机厂的商务政策,时刻关注。一旦因为盲目乐观误判形式,或受主机厂政策指引造成库存积压。大量流动性资金变为超期库存,不管是降价促销抢销量,还是额外利息的支出,都会直接影响经销商的盈利能力和经营质量。


另外,配件库存的资金占用问题,尽管没有整车那么多,但是呆滞件积少成多,也会带来资金负担。


二、结构化风控的大局观


其实,在不同行业,不同领域,都有各自的风控体系。例如,在网购直播的电商平台,有针对性刷量、刷榜、不当获利等类型的风险控制。


而对于汽车4S店来说,在制定一系列的规章制度之前,先进行风控体系的架构设计,是从发生概率的角度,做提前预防。


举个例子,某集团的各店售后配件经理接连出问题,配件专员工作中错误不断。经过深入调查,发现配件采购和系统管理中,配件经理作为管理员,具有最高权限,可以通过各种虚拟库和工单等骚操作,逃避财务的盘库和监管。


配件专员多由店内老员工担任,在家庭收入压力下,有下班后做代驾和跑滴滴等兼职,导致上班时错漏不断。究其原因,是店内的绩效方案设计不合理,让配件部门经理和员工都各自想办法搞钱,这就形成了结构性风险点。


从公司的管理结构出发,在审计和财务内审的基础上,很多风险点可以有效避免。当然,新的4S店风控思路,可能已经超出笔者的经验和认知,也欢迎批判指正。


1、业务数据预警


当部门的主营业务数据,突然出现比较明显波动的时候,无论是往好的方向增长,还是往坏的方向锐减,都应该由数据监控的人员发出预警。可以是财务部门,也可以是店总助理,或是部门经理。


这个波动范围是多少呢?对于售后部而言,超过往年10%的同比变化,很可能就是一个预警阈值。对于销售团队来说,可能因为产品迭代或是品牌营销出现负面消息,导致销量大幅度变动情况较多,异动的预警值可以设置高一些。


举个例子,作为销售经理,发现在没有新车上市,没有品牌宣传活动的情况下,本周试驾量增加20%,你会认为这是自然增长么?多半你会暗骂一句,妈蛋,销售顾问又开始配合试驾员刷KPI了。


来,做个思考题,为什么我们要关注数据的健康合理?KPI指标提升,难道不是指标向好么?这是一个典型的结构性认知问题。曾经某些店要求试驾率达到100%,后来发现只是多印了一些客户的驾照。


业务数据的预警,不代表一定存在问题。但作为经营管理者,需要从中做快速甄别和洞察,正确理解数据异动的原因。


值得注意的是,业务数据预警不只是结果指标的总量预警,来自于某个业务板块的KPI数据,如果突然异动,也需要关注并探究原因。比如,前台统计的客流量增加,但是留档和成交数据没有相应变化,就很可能是隔壁品牌的新车或是客户邀约方法有了变化。


至于怎么分析关键数据的异动,同比环比的对比、业务板块的细分、流程要因溯源,基本可以解决绝大部分的问题。


2、风控问题的处置


面对出现的问题或可能导致问题的原因,处理策略包括即时处理和溯源处理。


即时处理,就是针对当前的问题,当前的流程进行判断,并进行记录,分析或解决。


l 记录的意思是,我们怀疑这次的情况,存在风险问题,先记录下来,后续结合其他数据做对照。


分析的意思是,这次出现的问题被认为是意外,不做记录和后续跟进,公司仍然可以按照原有流程和制度进行工作开展。


解决的意思就是,这次发生的问题,被认定为存在风险,需要处理现状后,修改当下的流程制度。


溯源处理,就是对以往发生的类似情况做分析,并做出合理的判断和跟进,直到找到风险点的根由,并做处理。


举个例子,北方某经销商在寒冷的冬季,发生电路跳闸,导致整个上午无法正常营业的情况。


即时处理:就是找到电工维修,并尽快恢复供电。经调查发现,配电箱线路老化,难以承受早上空调一起启动时的电流,这就需要投入资金升级配电箱。考虑到资金投入和未来迁店的可能性,改为早晨保安大叔分批次启动空调。


溯源处理:经销商集团的应急预案中,缺少停电后应急电源系统,不管是冬夏季节高用电负荷导致跳闸,还是工业用电受限后的拉闸,都会导致全店停工。后与村委会协商,取得在类似情况下优先使用发电机,并由村委会承担相应发电费用。


具体的解决方法,可以参考精益管理、六西格玛和TOC理论,本文不作详细展开。


3、规则制度设置


处置各种突发的经营管理问题,通常是基于公司规章制度进行处理的。那么规章制度的设置,就是一个典型的风控系统。具体的设置原则是什么呢?就是单纯的刨根问底吗?


丰田汽车公司的前副社长大野耐一,曾举了寻找停机真正原因的例子:


问题一:为什么机器停了?答案一:因为机器超载,保险丝烧断了。


问题二:为什么机器会超载?答案二:因为轴承的润滑不足。


问题三:为什么轴承会润滑不足?答案三:因为润滑泵失灵了。


问题四:为什么润滑泵会失灵?答案四:因为它的轮轴耗损了。


问题五:为什么润滑泵的轮轴会耗损?答案五:因为杂质跑到里面去了。


经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法,在润滑泵上加装滤网。


好多人津津乐道的是,通过五问分析法,避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜找出根本原因并做解决。想一下,加装滤网需要增加多少改装成本,什么时候滤网需要更换呢?相应的滤网使用寿命的监控,会增加多少成本呢?润滑泵定期更换轮轴的话,成本会不会低一点?


从风控的角度看,用最小的管理成本,来减少问题发生的概率,才是目标。


例如,挖掘机舀水,看起来是不如搞个抽水机方便。实际上,在施工现场,如果要用抽水机来应对突然的积水,不但要确保抽水机运转,还要保证输电线不被其他工程机械压断。要确保整个工地的施工进度,用挖掘机做临时排水,是成本最低的方案。只需要在制度上,制定给挖机的酬劳,就能妥善解决此类问题。



4、风控关键点管理


在各个经销商的内部,风控规则的产生,大多是来自于针对历史经验教训的总结。一家老店,都有很多基于安全事故和过往被投诉的记录,逐条设置规则,防范事故发生或其他意外发生。


在这些风控点的管理上,通常会有两种规则。


一种规则是,针对风险发生的原因,基于明确的规则和制度,从入口上做避免。


例如,对于高意向的购车客户,各个地区都有自己的黑名单。符合什么条件的,信贷会被拒批;符合什么条件的客户,尽量不要销售;符合什么条件的客诉,要开会做公示,警示众人。


而这些风控规则,很多时候,是可做不可说的。比如说,某个信贷金融平台,基于历史的断供记录,总结出一条规律来,身份证号码前几位是XX数字的,车贷不还款和骗保情况偏多。那么这个规律,就被放入公司的内部风控规则库。


至于会不会有地域歧视,会不会有误判的高意向购车客户,只能是可做不可说。以此类推,招聘员工时,员工的个人征信(酒驾、犯罪、逾期等)和学历,也会有相应的规则。


同时,如果发现有员工参与网赌网贷或是无脑游戏氪金和打赏主播的传言,或是家庭纠纷导致的抑郁症等,也要尽快做处理。


另一种规则是,针对风险发生的原因,从关键节点上做管控。


例如,维修站内,因为派工时未根据车辆维修保养的不同性质进行分类,造成维修时间的结构性延误。车间内部在移动车辆时,不知道具体的维保项目,只能通过对讲机与服务顾问单线联系;服务顾问忙于接车和开单,就会造成车间与服务顾问交流不畅,进而出现维修钣喷等待时间长、维修接待效率低的情况。


不管是遗漏维修项目,还是售后员工做私活,亦或是无法按时完成维修,都是源自于车辆情况只有服务顾问个人掌握,基于这种情况,使用车顶牌做颜色区分,从而把有快修快保和钣喷快修项目的车辆,与绿色通道和快修小组结合。从接车环节做好分流和标识,从而减少后期各种问题发生风险。


5、风控信息交流体系


作为4S店的管理者,对于风险管控的核心负责人,应该加入一些车行的内部社群,参与一些案例和热点话题的交流。甚至还需要渗透到各种汽贸黄牛群,各种二手车和信贷群,以及汽修事故拉修社群,通过潜伏了解一些岗位搞灰色收入的套路。


有些人认为能通过搞好财务管理,用审计来解决一个公司的风控问题。在内控方面,三分靠管理,七分靠人脉这个观点,自有他的道理。


汽车4S店的水很深,很可能某些业务模块被搞了很久,车圈内都知道,就投资人自己不知道,这种事挺常见的。


二手车评估师拿着底薪开豪车,配件经理隔几年就搞套房子,他们的老婆就真的那么会赚钱吗?更过分的是所谓职业经理人,要权要钱要人,做预算和返利预估一片形势大好,隔年拿到年终奖跑路,投资人守着烂摊子连个接手的人都找不到。


6、风控影响评估


当然,水至清则无鱼,风控的管理不是越严格越好。过度严格的风控,尤其是财务视角的风控,会把销售和售后的业务捆住手脚。


部门经理的很多玩法和路数,那一步步坐上去的店总难道不清楚吗?为什么服务顾问配合客户搞精品,销售经理甩车给二网的情况,不能斩尽杀绝?让员工总觉得有便宜可以赚,也是一种维持其工作积极性的途径。


所以,各种汽车经销商的风控策略,要基于数据指标的变化,不断做评估和反思。一方面。是不是某些制度所要预防的问题,已经不那么严重,过高的敏感度对正常的销售行为,是不是造成了干扰。因为某些特殊情况,在一定的时期内,会有比较严格的策略,那么,这个阶段过去后,相关的风控策略是否可以放松一点呢?


总的说来,经销商的风控管理,主要有两个指标:


第一,是各种问题的避免,减少各种意外事件、安全生产和客户投诉,减少对于销售和维修业务的影响。


内部方面:通过全员防范经营风险的系列教育,树立售前、售中和售后服务的风险意识,防范经营风险。


外部方面:加强与主机厂相关负责人的常态化沟通,把握商务政策和融资政策,运用好授信额度,加快销售和资金周转,降低融资成本,减少流通和周转风险。


第二,是对正常业务的干扰。任何一条风控的制度,都可能干扰到客户行为和业务开展。治大国若烹小鲜,公司风控也是同样的道理。


在财务方面,面对主机厂苛刻的考核指标,通过全面预算控制与业绩考核相结合及与薪酬挂钩,以及将任务分解落实到一线人员,费用包干至各个部门,各项返利落实到具体项目,进而分解经营风险。


在这其中,成本费用管控、付款事项管控、应收帐款跟踪、大额价值商品管理、信贷放款与放车管理,都需要平衡业务开展与风险的规避。


一个思考题:信贷客户放款后,车辆未挂牌抵押前,可以让客户自驾车去办理牌税事宜吗?很多店是让客户自助办理的,想想看,如果客户驾车途中遇到交通事故,被重卡碾压车毁人亡,接下来怎么办?


通过对于4S店经营风险的风控分析,从公司的组织架构和管理结构角度,还是建议投资人和店总把风险管控,从全员思想意识、内部关键点控制、规章制度建设和实际操作尺度等方面入手,切实做好4S店经营风险、财务风险、内控风险、异动监控的长效管理。


风控建设,就是驾车的安全带,他不能保证4S店的盈利最大化,但是可以保障4S店长久稳健的健康发展。



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