疫情背后,商业趋势已发生深刻变化

2020年的开年,一场突如其来的黑天鹅事件改变了中国14亿人的命运和生活,也让很多的企业陷入了前所未有的困境。

摘要】2020年的开年,一场突如其来的黑天鹅事件改变了中国14亿人的命运和生活,也让很多的企业陷入了前所未有的困境。


春节期间不下50家客户打电话问我,“眼下这种情况我该怎么办?我的企业怎么才能活下去?”


活着,成为当下中国民营企业的最高纲领!


作为一名企业创始人,我和大家面临同样的处境,也经历了同样的心理历程,庆幸的是当年在阿里我和俞头都曾经有过抗击非典的经验,我们把这些经验在酵母复制,带领团队用七天时间快速地完成业务转型和架构调整,取得了一些阶段性成果。


在此,我把这些经验毫无保留地分享给大家,希望此时播下的一点火种,能带给更多人以信心和力量,一起打赢这场非常规战役,这就是我最朴素的初心。

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正文:

大家好,我是张丽俊。

 

过年期间,不下50位客户给我打电话,问我开年怎么办,开工该怎么开?作为一名企业家,你们在这个过程中的痛,我也感同身受。

 

所以今天集团队之力,我们希望在这里帮大家捋清楚,企业开工前的一二三四步具体该怎么做。黑天鹅情况下,民营企业的机会和危险在哪里?企业有多少存活的机会?

 

这是一场什么样的战役?接下来企业的业务、人事又该怎么调整?在家如何高效办公?如何激励情绪低落的员工?

 

最后作为亲历者,我会给大家复盘一下阿里在2003年打赢非典战役的成功经验。

 


1


只有老板想清楚了,企业开工才有意义


 

从我自己说起吧。今年除夕,我是在家里过的年,但总感觉哪里不对劲。可能是因为经历过非典战役,让我感觉到这次也是很不一样的。

 

正月初一,浙江人的风俗是睡到中午再起来,但那天早上我破天荒7点就起来了。越想越不对,心里非常焦虑,不知如何是好。

 

当天吃过午饭后,我就直接从老家开车回北京。路上1500公里,我逐渐从焦虑变得平静,开始深度思考,接着定战略、定目标、定组织。

 

这是疫情下的第一个阶段。老板这时都是孤独的,要依靠自己想清楚。

 

所以企业的开工时间并非取决于几月几日这样的物理条件。我认为老板什么时候想清楚了,就是企业可以开工的时候;如果老板没有想清楚,开工是没有意义的。

 

因为老板很难监督每一位员工,他在家里躺着睡觉,你也拿他没办法;而老板每天睡醒面临的都是房租、企业发展的困扰,也没有太好的办法。所以在这种情况下,我觉得“老板想清楚”是第一个阶段。

 

想清楚以后,就进入到第二个阶段:你必须自上而下地层层沟通。因为在疫情之下,大家也见不到面,外面的各种报道搞得人心惶惶。

 

所以这时老板的充分沟通就显得非常重要,从股东层、决策层、中基层干部再到普通员工,老板需要层层沟通,确保中间没有任何信息差。同时,沟通的过程也是在完成新业务晒单子的过程。

 

而到了第三个阶段,战略定好了、单子也晒好了,你就要快速地去奔跑。这时你的“奔跑速度”就显得非常重要。你越快地验证你的模式是可以跑通的,那么你的成功率就越高。

 

所以大家对于此次疫情倒逼的转型,根本就不用觉得有多大的特别之处,也不要觉得天塌下来了。

 


2


我对这轮疫情的3个判断


 

在赶回北京的路上,我一路走、一路给客户打了差不多30多个电话。我就问他们:你们打算怎么干?有没有什么问题?

 

在这个过程中,我对疫情带来的影响逐渐有了自己的3个判断:

 

第一是对国家的影响。我相信这个不用讲,全国人民都能感受得到;

 

第二是对行业的影响。这波疫情对3类企业带来的冲击最大:

 

1. 现金流不充沛的公司

 

中国大部分民营企业的资金流都是非常紧张的。现金储备能够撑3个月以上的企业并不多。这就是为什么连西贝的老板都会说,我可能未必能活过这一波。

 

即使2、3月份能控制住疫情,但百业待兴,离一切恢复正常还需要一段过程;等到5、6月份恢复如常时,半年都快过去了,所以这一波冲击最大的就是现金流不太充沛的企业。

 

2. 业务纯线下的企业

 

第二波受到冲击的企业,就是没有任何在线业务的企业。这时候风险就是放在一个篮子里面的,确实压力会比较大。

 

3. 服务行业的企业

 

第三波受到冲击的企业在服务行业。前两年中国经济不太景气的时候,服务业日子还是不错的,比如餐饮、旅游等都是现金流业务,但这一波受到冲击最大的恰恰是旅游行业。

 

总的来说,如果一家公司现金流不好,或者只有线下而没有在线业务,又或者属于服务业,那肯定是会受到重创的。这是我对行业的判断。

 

然而世界总是公平的,此次疫情对某些企业而言却是“利好”:

 

1. 线上企业

 

第一类是线上企业。比如线下不去电影院了,但文娱需求还存在着,那拥有流量的线上平台就可以躺赚。

 

爱奇艺、优酷等公司的股价现在天天涨,腾讯王者荣耀一个月的营收突破21个点,创下历史新高。所以当下第一类受益的是拥有用户流量的在线平台;

 

2. 特殊行业

 

第二类受益的是某些特殊行业,比如医药,许多医药公司第一季度就能完成全年的销售额;另外食品行业也不错。

 

3. 现金流充沛的企业

 

另外,受益的还有现金流充沛的企业。如果你是国有企业,或者公司现金流十分充沛,趁此时可以低价收购一些资产。

 

对于这轮疫情,我的第3个判断是:在行业里,“C2S2B”的进程会加速。

 

商业的终极模式是消费者直接触达企业,我们管它叫“C to B”。但就连阿里这样的企业,都需要一个很漫长的进化过程,20-30年才有可能达到终极目标。

 

所以在这个过程中,“C2S2B”的业态会一直存在,S指的就是超级中介平台。

 

过往我们做生意有许多中间商,但目前来看许多小中介或者线下中介都活不下去了,所以S平台就变成了拥有线上超级流量的大平台,比如说拥有1亿以上用户。这些企业的进程就会加速。

 

另外,企业全球化的进度会加快。虽然许多地方被封闭了,但网络是没有区域限制、没有中间商限制、也没有国与国的限制。

 

比如我送女儿去英国,我跟她的老师用微信联系;在英国时,我看到许多小孩在玩王者荣耀(海外版)。所以在这个过程中,企业全球化的进程是在加快的。

 

如果企业能够抓住这次疫情的机会,把线下业务和在线业务打通,何尝不是一个一飞冲天的机会呢?

 

那我们的危险又在哪里?我想,如果当下一点在线的业务都没有,那企业将来真的是会很危险。

 

这就是我对此次疫情带来的影响以及相关商业趋势的分析。弄明白现在和未来几年一定要做的事情,这是一个大的方向性的判断。

 


3


“非常规战役”,该怎么干?


 

在想清楚了局面之后,接下来我会思考自己的公司有几成的概率会活?又有几成的概率会死掉?

 

根据我2003年在阿里抗击非典的经验,我知道这个战役是蛮残酷的。它对我的公司来说是一场生死战,不成功便死亡。

 

因为2019年我们公司90%以上的收入都来自于线下,虽然说不存在3个月现金流就会断掉的问题,但我想我们也必须要在6个月内完成线上转型。

 

那么,如果公司要活下来,这场战役又将会是什么样的呢?我把它形容为“非常规战役”。

 

什么叫“非常规战役”呢?

 

第一条定义,不走寻常路。我是正月初一开始上班的。在正月初五之前,我就把所有事情都想明白了;正月初五,公司所有管理层集体开始上班。

 

第二条定义,战争的残酷。如果大家喜欢看战争片,就应该知道战争非常残酷,不是生就是死。这时可能会牺牲掉个人利益或团队利益、局部利益或整体利益。

 

更残酷的是外部竞争会加剧。比如你原来是做在线培训行业的。疫情之下,许多没生意做的也会跑来做在线培训。

 

你就会发现:在这个格局之下,各个行业的外部竞争都会增加。大家都是拿命在竞争。所以与其被外部吃掉,那你还不如搞内部竞争。

 

第三条定义,游击队作战模式。在想清楚了这些以后,我就把公司拆成了13个项目组,让这些项目组分头单兵作战。

 

什么意思呢?就是调整为游击队作战模式。比如中共只有5万兵力,但国民党有100万兵力,要是打正面战场中共是有可能全军覆没的。

 

但要是以游击队作战,今天兵力放在贵州,明天放在浙江,好歹还能留个种子,“星星之火,可以燎原”。

 

但大家不要以为这种模式就是把兵力全部打散。它恰恰需要配置一个非常强大的指挥中心。所以我们公司3个创始人直接变成了司令部的三员,大家各自分工管不同项目。

 

这种模式或许也将是未来组织的形态。这是我对“非常规战役”的理解。

 


4


阿里打赢非典战役带来的启示

 


接下来,我就会去想公司的战略该怎么落地?

 

我把阿里抗击非典的成功经验做了一个复盘。我认为阿里在非典期间做的这几件事情极为关键:

 

第一是老板的当机立断。当时马云开会,我就站在后面。他告诉大家,我们可能就要死了,大家都要被隔离,但有3件事情不能断:第一,客户服务不能断;第二,业务不能断;第三,组织不能断。

 

非典时,关明生担任阿里CEO,他被称作“阿里妈妈”。当时没有任何移动通信工具,只有一个雅虎通。老板们每天早上都会叫员工起床,在雅虎通里带领大家唱歌、跳舞。几个“老人家”带着我们在那里玩儿,这就是文化。

 

另外,关明生每天都会给管理者打电话,“你那边到底怎么样啊?人员情况怎么样啊?业务进展怎么样啊?”这体现出了阿里的人文关怀。这些事让我印象非常深刻。

 

困难时期,每个人都需要正能量。我觉得决策层的当机立断与以身作则、文化和组织能力的胜利、组织的温度,是阿里抗击非典成功的3点经验。

 

同时恰恰在这个过程中,阿里完成了在线化,“业务在线、协同在线、沟通在线、组织在线”;经过这种毕业考、生死之战后,阿里巴巴的文化第一次立了起来;最后,阿里巴巴因此闻名天下,所有人都知道了在线做生意要通过阿里巴巴。

 

非典让阿里意识到:第一,鸡蛋不能放在一个篮子里;第二,活好当下是不够的,必须有长远的打算;第三,非典改变了中国每个商人的思维方式。

 

那么请问大家:这次疫情过后,中国会发生什么深刻的变化吗?一定会的。

 

我给大家举个例子,我家小区原来通过叮咚、盒马鲜生买菜的人不到10%,因为楼下就有菜市场。但经过这场疫情,整个小区除了80岁以上的老人不会使用以外,几乎所有人都在用这些平台买菜。一旦尝到了甜头,等到生产生活恢复正常以后,大家反而就习惯在线买菜了。

 

这就是疫情带来的深刻变化,甚至会彻底改变中国14亿人的生活消费习惯。从深层次去想,这是多么可怕的一种商业变迁。

 

所以从1月28日那天开始,我就重新梳理了公司的战略,全部都改变了:

第一,All in在线。这指的是产品和服务在线。单是产品在线是没有价值的。你卖300,别人就卖100;你卖100,别人就卖9.9元的盗版。你是卖不过的。


第二,All in产品供应链。这点说的是你该如何打造供应链的变化能力。比如,你原来是做餐饮的,那供应链就是堂食;但当现在你只能靠外卖时,那你的供应链就要迅速地调整。


第三,All in用户在线载体。比如各种系统、APP、CRM等。


历史进程就是被一个个黑天鹅事件,突然改变方向或突然加速。这场疫情过后,企业在线化的进度会被加速,变成每个企业的生死之线。以前是不会有这样的感触的,认为慢慢来也可以。

 


5


组织架构该怎么变?


 

在清楚大趋势怎么变以后,我们就能知道组织该怎么变革:

 

首先,我们都知道文化先行。

 

第二,业务变,战略变;战略变,架构变。战略一旦发生变化,架构就该快速地变化。

 

第三,一旦确定业务变化、架构变化后,就要快速地盘点哪些人能干新战略,然后搭建出一个新的创新业务团队。

 

然后你就会发现,一旦想清楚这个东西以后,就需要去层层沟通。在这层层沟通之中,还有最后一点就是:不要忘记公司里的“老人”。

 

我们有时经常会觉得,自己的公司已经是非常非常精简了。每个人都是非常能干的人。但我在这次战役盘点中,突然发现公司里有一半的人都塞进不去。

 

当时我也蛮痛苦的,难道这一半的人我就不要了吗?显然不行,国家也不让。所以我想把他们留下来,但留下来就要让他们的能力转型。

 

那么,我是如何调整的呢?能够干新业务的,就全部调出去,组建一支复合型团队,做销售、做运营、做产品的人全给配上。这样就是一个完整的工作坊,就像开发游戏一样,整个项目组是完整的。

 

剩下排不进来的人又该怎么办呢?我会让他们锻炼业绩的复合型能力,把老客户养起来。

 

比如销售团队原来是一对一地跑客户,突然现在跑不了客户了,怎么办?他就必须成为一个复合型人才:第一,学会从互联网上获客;第二,打销售电话;第三,学会在线解决问题,拥有轻咨询能力。

 

你会发现,他们从拥有单一的销售能力,变成了又会做运营、又会做产品的复合型能力。

 


6


传统企业该如何向线上转型?


 

最后,企业的业务又该如何向线上转型?

 

我讲几个核心的观点。如果你要转型做互联网,你就必须要明白:什么是产品,什么是运营,什么是技术,什么是营销,什么是市场。这是最关键的5个因素。

 

1. 什么是产品?

 

产品就是种子。种瓜得瓜,种豆得豆。你种下一个西瓜苗,绝对不可能长出一个黄瓜来,这个叫种子。

 

2. 什么是运营?

 

运营就是农夫,也像在养鱼。一季一季的水稻播下去,施肥、浇水,然后自然会收获。

 

3. 什么是营销?

 

营销人员其实是猎人,一枪打过去,精准度很高。但也很有可能会遇到大雪封山,你就没有猎物,可能就会饿死。

 

4. 什么是技术?

 

就是我们这些业务的载体和工具。

 

5. 什么是品牌?

 

是占领客户心智模型的。

 

这里需要强调一点,互联网企业和传统企业最大的区别在哪里?我们经常会听到一句非常时髦的话,“用互联网思维重构一切传统产业”。这句话是什么意思呢?

 

其实根本就不是颠覆,你要建工厂、建餐厅,还得这么建。那什么叫重构呢?就是可以让你的效率更高。

 

举个例子,比如连锁药房。我有家客户有6000多家连锁药店。连锁企业核心就是3件事:供店能力、服务能力、以单店为核心的半径,周围3公里以内的获客模式。

 

有了互联网思维以后,你的供应链就开始变了。为什么呢?

 

我给这个客户做咨询时就讲,你不应该研究中国的企业了,因为你已经是第一名了。你应该研究日本的药店。中国药店是日本药店数量的10倍,但营收仅为日本药店的十分之一,来回相差100倍。日本药店1年的销售额是4万亿,中国药店1年的销售额是4000亿。

 

所以,首先要去改造供应链。你的供应链必须要变化,去研究日本门店的供应链和你的有什么不一样。我对他说在过去3年内,我家除了一些紧急的感冒药外,其它所有药全部都是在国外买的。

 

他问我,你在国外买什么?我说买我认为安全的药、养生保健品,还会买些药妆。为什么这些品类在你的供应链里没有呢?

 

第二个是营销模式。以前大家路过你的店会进来买东西,但2019年开始批量的4S店、医药连锁门店、餐厅等一一倒闭。

 

所以你的获客模式一定要改变,改变区域3公里的范围,让它变成一个网红打卡店。就像湖南的茶颜悦色,一杯奶茶30公里外的人也想要去尝尝看。

 

第三个是服务能力。比如说,原来我们去药店里买感冒药。你问店员,他基本上是不知道的,反正会上50种药,从10块到70块的感冒药都有。怎么选?

 

这样的服务太不专业了,连风寒和风热感冒都搞不清楚。上个礼拜,我托朋友去买药,他就买错了。本来我是风热,他给我买了风寒的药。结果越吃越热,快吃疯掉了。

 

举这个例子是要告诉大家什么叫互联网思维。它的第一条叫用户导向,即根据用户的需求,重构你的供应链、重构你的营销模式、重构你的服务专业度。

 

所以在这次疫情的变革中,大家既要做文化,也要做人员知识结构的迁移,还要做整个公司架构、机制等的变化,方方面面。

 

最后,在确定完战略调整和目标,调整完架构后,接下来就是快速地去验证这个模式。越快越好,这点非常关键。

 

一天9个小时、16个小时都是很正常的。这段时间,我们许多员工都是凌晨3点才睡的,我们用了4天时间把这个事情迭代完成。

 


7


企业成功是什么样子?


 

接下来,我们来看一下当企业打赢这场战役时,会是一个什么样子?我的脑海中有几个画面:

 

第一,员工是众志成城的;

 

第二,我希望我的管理者可以做到下面4点:

 

1. 像共产党一样打仗,以身作则

 

在这种困难时期,企业家的态度一定要是“跟我上”,而不是“给我上”。在所有人都不知道该怎么做的情况下,老板一定要带领着管理者亲自下去干活。因为如果连你都不会干,员工自然就更不会干了。

 

2. 必须要有革命的乐观精神

 

当你掉进茅坑里时,唯一能够救自己的只有自己。除了乐观主义精神外,你别无选择。为什么毛主席创作高峰期是在长征时?因为那时实在是太难了。物质极度匮乏时,我们的精神文明要极度高涨。

 

3. All in(三班倒作业模式)

 

在这个快速迭代和创新的过程中,我们真的需要速度,要快速地跟时间、跟企业的生命赛跑。所以我们要All in,全部投入进去。在这个特殊时期,我们是采取三班倒的,早上5点是第一班,到凌晨3点下班。

 

这时老板就会很辛苦,从早到晚都要在,因为你要做所有业务的连接点。一个高效能人士,第一身体要好,第二心理要强大,第三脑子要好使。没有这三条,你不可能高效。

 

4. 公司管理者“心要仁慈、刀要快”

 

这是没有办法的。关明生刚到阿里时,1个月之内砍掉了90%的员工,保证公司有6个月的时间能够存活。

 

我举这个例子,不是说让大家去裁员,而是在这个非常规战役时期,当你发现许多员工的态度仍然还是不端正,不跟你共担企业的困难,而且状态、忠诚度、能力、投入等方面确实是跟不上时,你也要学会快速割舍。

 

最后,要懂得树立目标。比如我们公司2月份的核心目标,就是所有产品和服务都要完成在线化。这是Deadline,“死”都要完成的。

 

那什么时候才算转型成功呢?我给自己定了一个目标:第一,在线营收要和线下达到一样的规模;第二,产品服务要在线上全部跑通;第三,客户的满意度要非常高。在这个过程中,企业还是要定一个目标的。

 

春天已经来了,我们准备好了没有?可以开工了吗?我在这里祝福每一位正和岛的企业家,都能尽快从这个过程中转型过来,快速迭代、取得阶段性成果。

 

再往前走,你就会豁然开朗,说不定会获得以前从来没有想过的结果。

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8


问答环节



问题1:企业在不能全面复工的情况下,如何让员工更快地进入工作状态?如何让团队患难与共?


张丽俊:我的沟通方式是,上午先跟股东沟通,下午跟管理者一个一个沟通。这个过程中,本质上我是在判断谁能跟我一块奋斗,共同参与到这个战役中。

 

我判断的标准是:第一,你有没有忠诚度;第二,你愿不愿意投入进来;第三,你的能力行不行;第四,你的学习能力行不行,因为我们干的事情是以前没有干过的。

 

在沟通完高管后,我就跟全体管理层开会,会议主要的基调有3个:

1、跟大家说清楚现在的情况,让大家明白现在其实是蛮危险的了。不能光是老板自己有焦虑感。老板焦虑得睡不着,而员工全部在家里躺着,那肯定是不行的。


2、光有危机感也不行。大家本来就很害怕,让大家更加害怕也无济于事。这时就要有一个共同的目标,让大家因为这个共同的目标而凝聚起来。


3、有这个目标以后,就给他们一个快速拿到结果的方法。同时把这几天的事情变成一个又一个很小的节点里程碑,比如某个产品做好了,要去鼓励,用各种方法去激励。

 

所以老板最重要的就是要做好这5件事情:

1、独立思考。这时候谁也帮不了你,自己要想明白:战略怎么干?业务怎么干?


2、以身作则。最困难的事情,要自己扎进去干。


3、描绘蓝图。要给大家一个很大的目标,同时要激励大家。


4、使众人行。在这个过程中,大家一定要保持方向的一致性,众志成城。若没有众志成城,怎么可能干得出来?都已经这么困难了,要是大家心再不齐,那肯定没有活路。


5、时刻激励人心。在这个过程中,但凡有一丁点的亮点,都是需要去激励的。这件事没有我们想象中那么难。“套路”很重要,顺序也很重要,同时尤其要强调的是沟通。


沟通千万要充分,我看到许多老板给我发的邮件是有问题的,从头到尾的沟通就只有一封邮件,然后就什么也不管了。这怎么可能会是好的沟通呢?

  

问题2:餐饮行业面临高人力成本、高原料成本、高租金成本等难题。疫情之下,何时复工已成未知变数,企业生存所依赖的现金流已成断流,该如何应对和布局?

 

张丽俊:餐饮行业是个重灾区。现在这个阶段餐饮确实是比较困难的。那该怎么做呢?

 

第一,肯定需要多开发外卖产品。一般来说,堂食的利润能有5-10个点,外卖的利润则可以做到20-30个点。所谓“开源节流”,肯定要把新业务线做起来,同时品类要做好调整。

 

现在所有人都关在家里,到处都是没有饭吃的人,我觉得外卖送餐是一个好的生意。

 

第二,房租成本短时间内也减不了,租金问题估计只能靠政府了。政府可能会给到各种优惠政策,比如江苏的政策就比较好:2月份房租全免,3、4月份房租免一半。

 

另外,当地政府和机构可能会放点贷款给大家。比如美团给我的一个客户云海肴贷了1000万。大家可以关注一下,我们可不可以也想想这个办法?

 

第三,人力成本。一大堆员工在宿舍里休息,这时你要考虑哪些门店确实是受影响特别大的。比如武汉的店就关掉了,那肯定是没辙,恢复起来怎么也要到3、4月份。

 

那么,在家上班如何做到职业化呢?我提议要玩起来。第一天,拿着水果打卡;第二天,找到任何带有公司Logo的东西打卡;第三天,蹲来蹲去打卡。大家后来慢慢就习惯了,以前我们的员工在公司是9点上班,现在所有人每天都8点上班。

 

问题3:面对此次疫情,民营企业的危险和机会主要在哪些方面?


张丽俊:民营企业的危机在于一定要做在线。

 

如果说2003年非典时期,中国第一批民营企业上了互联网,成为第一个吃螃蟹的人。那么在此次疫情下,如果你不上互联网,以后就活不了了。

 

传统企业的转型现在已经进入到了互联网深水区。2020年,企业需要完成向线上的转型,这是一定要转的。这是我的个人观点,仅代表一家之言。

 

我们今天就先分享到这里,欢迎以后有机会多讨论。谢谢大家!


来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

口 述:张丽俊  知名组织发展专家、创业酵母创始人、原阿里巴巴集团组织发展专家

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  • 发表于 2020-02-24 10:17
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