孙黎:为什么说「正念」是企业应对疫情的关键?

导读:一场不期而至的病毒疫情,正好在农历新年假期开始之前爆发。作为管理学者,我们不禁思考:组织应该如何应对这类不期而至的偶然事件?组织如何能更好地应对突发事件,并在灰犀牛迭出的世界中仍确保高绩效,避免事故?美国洛厄尔麻省大学创业与创新教授孙黎老师认为,一个可行的方案就是蓝军战略。

在911恐怖袭击以后,美国各级政府与组织都推行蓝军战略,防范下一场恐怖分子袭击。例如高办公楼里就经常会组织火警操练,让高楼办公人员在紧急情况下可以快速疏散。


魏克(Karl Weick)与Kathleen M. Sutcliffe 两位教授在《应对突发事件》一书试图回答这个问题。


他们提出正念是一些组织对应这些突发事件的共同策略,从而实现组织的高可靠性。


组织如何在突发事件中实现高可靠?在于组织(包括政府、非营利组织)能坚定不移地采用“正念”的方式思考并解决问题。


换句话说,蓝军组织能根据最新情况、组织的意愿和能力,调整当下期望,并对之不断细化、区分,以正念的方式引导自己,以便能更迅速地留意到萌芽中的突发事件,并及时阻止其发展。


在应对突发事件方面,蓝军组织能引用蓝军战略,与其他组织的关键区别在于最初阶段,即突发事件仅有一丝苗头的时期。


通常,突发事件的发生都会有些蛛丝马迹可寻,但绝大多数组织采用的是弱迹象、弱回应的方式。


然而,正念的思考方式则可让蓝军组织看到隐藏在弱迹象背后的深意,并及时做出强有力的回应。这种违反直觉的行为方式才是应对突发事件的关键所在。


01 打造蓝军 呼唤正念


组织在建立正念,应对突发事件时,往往应用以下五种方法提高可靠性:


1.从失败中寻求警示信号


不同于普通企业沉迷于成功的喜悦,蓝军组织念念不忘的是可能的失败。


他们对各种疏忽、错误都高度敏感,因此即使是小小的偏差(如门没关好、出现多余的螺丝),他们也不放过。


组织中的每个成员只要发现有不对劲的地方,都可以提出质疑并及时报告,让问题得以在最短的时间内得到解决。


所以,与一般组织相比,蓝军组织所面临的环境更艰难,条件更苛刻,他们也能及早警觉、快速回应,在复杂的环境中保持高的绩效。


对比之下,一些组织则希望通过欺瞒混过检查,例如在福岛核电站危机调查中,东京电力公司承认,从1977年起一直在篡改核电站的运行、检查数据。其中,福岛第一核电站一号机组先后28次篡改数据。结果终于酿成大错。


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2.从突发事件中找到解决问题的答案


蓝军组织往往拥有各种能灵活应对突发事件的人才。意外来临之时,他们会尽量避免让自己在庞大的压力下失去全方位思考的能力。


因为他们知道几乎每一场意外,都自带解决问题的线索。他们需要做的,就是冷静行事、果敢决策,从突发事件中寻找解决问题的方式,保护组织和自己的周全。


3.用自下而上模式、尊重一线专业人员的意见


管理任何组织,都不可能只通过规定、计划、章程和固定标准来实现。当各方意见相左时,哪里才能找到真正值得聆听的声音?


魏克与Sutcliffe认为:一线专业人员的意见值得听取。


绝大多数组织中的高层往往认为自己对整个组织的发展、动态最为清楚,事实并非如此。


虽然高层掌握着更多的信息,但是若缺少来至一线人员的声音,其看法将远不够全面。


蓝军组织中尤其重视处于一线的前级人员的声音。不仅因为他们关系到整个组织的构成,更因为他们是整个组织发展的驱动力。这样做才能确保言路畅通,形成流畅的决策体系。


同样,在这场疫情中,第一线的医护人员的声音应得到最大化的反应,高层才能做出良好的决策。


魏克教授以联合太平洋铁路公司(Union Pacific Railroad) 为反例,指出核电厂等高可靠性组织如何在错综复杂的环境下,采用自下而上的管控模式,应对突发事件。他们认为以坦诚的“正念”不断了解事件的进展是关键。


接着,他们也强调了质疑、询问、更新信息在应对突发事件中的重要性。


魏克以核电厂为例,详细描述了蓝军组织产生“正念”所必需的五种行为,并指出传统自上而下的管理做法是如何破坏正念的。


例如组织中常用的战略规划,如果有先验的预期目的,在规划时反倒缩小管理者的认知范围,使他们疏于留意规划之外的变化,不利促进新的学习,当新的突发事件出现时,不能更好地应对。


事实上,“分工明确”的组织结构图与各种规则可能毁掉正念。


我们经常可以在不同的组织或者部门听到:“按照规定,这不是我的工作范围。”人们常常把各种规章条文当作推衍塞责、不负责任的最好理由,却忘掉了这些条文背后的根本理由。


4.拒绝简化事件


蓝军组织痴迷于复杂化看似简单的事件,就像他们执着于深究失败的原因一样。因为他们深知简化会产生盲区,所以 蓝军组织用尽“洪荒之力”推敲简单的事情。虽然作为管理者必须要有化繁为简的本领,但简化需一分为二的看待。


只有对组织所处环境、组织的结构和组织能力有充分、深入的认识和了解才能做出好的简化决定。


例如"哥伦比亚"号发射失败后,NASA立刻成立专门的事故调查委员,在委员会中还邀请了诺贝尔物理奖得主道格拉斯·奥舍诺夫,希望来自学术界的外来者,能重新检验航天飞机的上千关键点。


5.场景策划、预想可能发生的事情,提高组织反脆弱的能力


蓝军组织明白秩序和预测的重要性。其人员也会按要求例行公事。但是他们也清楚的意识到突发事件不可避免,没人能完全掌握技术、了解环境。因此,面对突发事件,作为组织的管理者,若能即兴发挥、灵活应变就显得尤为重要。


换言之,好的策略不完全依靠规划。与其规划好再做,不如边做边思考,在实际运作中不断修正。通过实践,管理者会发现什么可行,什么不可行。


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下面这个专栏里,魏克与Sutcliffe描述出摧毁正念的种种“负念”表现:


专栏 Box: 管理工具箱:检视你的组织的“正念场”


下列语句是否符合对你的工作单位、部门或组织的描述?请在每个题项后面填上与您的结论相应的数字:

1=完全不相符

2=某种程度上相符

3=大部分相符


1. 正常情况下,一周时间内,我们工作中极少出现例外情况


2. 每天我们都面临类似的状况、问题或事情


3. 本公司的员工很难获得他们工作所需的所有信息


4. 公司期望员工以特定的方式、无偏差地完成他们的工作


5. 员工经常在各种巨大的生产压力下工作(如时间、成本、成长或利润压力)


6. 压力往往导致员工走捷径


7. 工作环境中存在隐藏错误的诱因


8. 意外问题出现时,员工几乎没有裁量权,来自由采取行动以解决问题


9. 很多员工缺乏应对意外问题所需的技能和专业知识


10. 关于正在讨论的问题,员工极少参言以检验假设


11. 如果你犯了错,对你往往是不利的


12. 很难向他人寻求帮助


得分:
将数字加起来。如果你的分数超过 24,表明你组织目前的负念程度高,你应该积极考虑怎样才能提高组织的正念能力。
如果你的分数在 14-24 之间,表明你组织的负念程度为中等。
分数低于 14,则表明你有很强的正念能力。


评估贵单位怀疑、查问和修正的倾向


下列有关你的工作单位、部门或组织的陈述,请回答“同意”或“不同意”


怀疑:


1. 问题出现时,周围的人都迅速否认


2. 当有人表示怀疑或担心时,人们都急于否定


3. 当意外发生时,我们很少尝试找出事情没有如我们所愿那样进行的原因


查问:


1. 当意外发生时,没能广泛地分享信息


2. 出现意外问题时,相关人员很少花时间来汇报意外发生前他们的所见所闻


3. 当事情没能按预期进行时,人们很少尝试吐露他们最初的假定


4. 用现实来检查我们的假设,这很少见


修正:


1. 如果事情没能按我们的预期进行,很少见到人们会修正他们最初的假设


2. 结合修改后的假设和理解来改进我们的做法和程序,这样的事很少见

得分:
计算“同意”或“不同意”回答的个数。回答“同意”的个数越多,说明贵公司怀疑、查问或修正的倾向越小;因此,负念的程度越大。
你可以这些问题为基础,开始思考如何提高你的组织的正念能力。


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02 盛放正念


如何在组织内建立“正念场”?魏克的组织心理学理论认为组织意义与行为有一个建构过程。


在这个过程中,组织成员的“认知”和“经验”是彼此相互塑造的。


组织成员习惯与保持稳定,抱着熟悉的事物不放。但不期而遇的危机破坏了我们熟悉的认知。一旦过去的经验无法解释新的当下时,我们就必须直面新的处境,修正自己过去对事件的解读和反应。


这时,正念与反省可以一点一滴地厘清原本不确定的现实——这正是魏克所称的制定过程。这一制定过程不是线性的。


在危机中,人们往往必须冒险尝试一些可能错误的途径,才能找到新的出路。这也正是魏克在分析Mann Gulch火灾案例时,那位消防队长找到的新奇方案。


要让组织其他成员理解这些出路,就要进行有方向的意义建构,从而避免其他成员错误地解读事件,为此,在组织内讲故事将是有效地盛放正念的途径。


1.坦诚地讲述组织内失败的案例,建立坦诚交流的“正念场”


例如在脸书Facebook, COO 谢莉尔·桑德伯格就经常公开谈论她尝试过却没能成功的事情,以及她从失败中学到了什么。


在她看来,天才也会犯错,也会被问题卡住。她往往用真人真事引起大家的共鸣。她还鼓励公司其他管理人员这样做。


这样,公司和员工都在不断学习中进步,她的这些犯错故事反倒成就了今日脸书的公司文化。


对失败的案例进行坦诚地讨论,可以转变成正念的正能量。


又例如阿里将“内网秒杀月饼”的事件公开,对4名在内网中采用技术手段作弊的员工进行劝退。该故事在知乎、微博、朋友圈等各社交平台褒贬不一,但阿里的CEO张勇解读这个故事时表示:


做这个事情的员工是安全部门的,他们的职责是用技术去保卫亿万用户的安全,为此,所以我们在这个事情上采取了“零容忍”。


事实上,这一故事也在阿里内部与外部引起巨大讨论,阿里的领导层希望通过这个故事,让员工认识到网络安全是没有边界的,让所有互联网企业认识到对抗黑客应当是共同目标,从而建立正能量与标准。


我们也曾在《蓝军战略》中提出“主动试错”,从而在错误中汲取教训,提升组织的可靠性。


事实上,正念召唤对未来的想象。


阿里CEO张勇认为:


物联网时代正在到来。在这个过程中,整个安全的技术、安全的保护一定不是静态的,而是随着技术和应用的发展,大数据对商业的拥抱、对社会经济生活和生活方式的拥抱,全方位在发生变化。在这个过程中,我们怎样能够超前地预测下一个风口,为下一个风口做好安全的准备,是非常非常重要的。今天这个大会非常好的一点是,让每个人都具有安全的意识。

通过“月饼门”这一突发事件,阿里将数据安全提升到一个新的紧迫要求,建构出新的组织意义。


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2.通过正面故事,在细节中推动“正念场”


例如Pinterest 的 CEO 西尔贝曼 (Ben Silberman) 就非常善于在每次开会,讲述故事的细节,让大家了解公司各岗位的员工是如何让公司和顾客成功的。


通过引人入胜、如行云流水般的叙述,让大家清楚公司的使命,参照故事中的人物去行动。他所讲故事中的人物大多是从凡事细微之处见真章:


让顾客满意有很多方式,比如,秒回邮件、优化解决方案、添加色彩、更换配饰等等。


公司可以通过邮件或会议的方式,反复讲述这些成功的故事。这样,每位员工都对公司的长期愿景会有清晰的认识,并自觉将其与自己的岗位职责联系起来,更好地服务于顾客。


故事是建立和维护正念的非常手段,它可以使组织内视,得到一个相对完整、稳定的文化传承。通过故事与复制故事,组织成员参与了组织的持续的结构形成过程,从而自觉地体会到故事后面的组织逻辑与模板。


故事建立起情境和组织的系列“语法”,为员工的正念行动指明了方向。


3.通过爱的故事,为“正念场”注入活力


国家大剧院的艺术家带着口罩在国家大剧院舞台上演唱《天使的身影》,录制抗击疫情艺术作品:歌词是:


“我看不见你温柔的面孔,却看得见你美丽的眼睛,我看不见你甜美的微笑,却看得见你忙碌的身影……” 


北京师范大学教授赵向阳听到这首歌曲,非常感动,评价道:


“我一直相信,故事和艺术最能触及人的心灵中最柔软的地方,而从最柔软的地方,一定能生发出最勇敢的行动……愿更多人在惶恐不安的时候,感受到爱和温暖,生出希望和勇气。”


蓝军可以是故事,可以鼓励员工用开放的思想和态度重新审查现有的产品和技术:例如达美航空与携程肯定都有备灾系统,但为什么这些系统没有及时启动?中国公共卫生应急机制,在此次武汉疫情中暴露了什么弱点?


故事可以帮助管理者与组织成员从新的角度审视组织,从而建立起蓝军组织的“正念场”。


03 小结


当事故发生时,我们往往怪罪环境的恶劣、领导者的无能、当初规划时的忽视、或者技术的不可靠;而正念盛放的组织却放松下来,忘掉环境的噪音,仔细欣赏周边蝴蝶扇动的美丽翅膀,倾听泉水掉在青岩上啪嗒的声音……


敬畏那些未成形的力量、那些间接、无形、但是正在酝酿的面向未来的力量。在正方与反方竞争最激烈的地方,也是最有创造力、最能成长蓝军的地方。


重新思考,重新想象。


直到看见平凡,那是正念的方向。(本文完)


文章来源:管理的常识

  • 发表于 2020-02-20 16:32
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