如何以“丰田模式”建立精益的学习型组织?

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我们都知道学习丰田不易,尤其丰田几十年的基因延续和进化,就好像人类进化、社会发展一样。我们学习丰田的关键是:如何让所有人都信奉这一理念?只有先有了至上而下的相信,然后才会有自下而上的行动。

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管理高层致力于从基层建立全方位文化

对那些想向丰田学习的公司而言,最艰难、最根本的挑战是:如何创造一种人人拥有此企业的DNA,一起持续学习如何为顾客创造价值的紧密合作的企业。

丰田模式是刻意的从最基层建立起的,它始于一个理念,而建立这个理念的是企业的高层主管。他们的目标是什么呢?是建立一个长期为顾客与社会创造卓越价值的企业,这需要采取考虑长期利益的思维及连贯性的领导力。企业文化的显著改变可能得花数十年来奠定基础。关于文化变革,我们需要知道的是:

1. 始于高层——这可能需要领导层的人事大改组;

2. 由下而上的参与;

3. 以中层经理为变革代理人;

4. 需要花费时间去培养了解并奉献公司理念的人员;

5. 文化变革非常困难。

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若是高层主管不了解、不拥护公司的理念呢?杰弗里.莱克曾经问过肯德基丰田汽车公司的总裁康维斯这个问题:如果你是位热衷于在你公司内实行丰田模式的中层经理或副总裁,但是公司的资深主管并不支持此行动,你会怎么办?他的回答很坦率:

【我会另谋高就(笑了起来),因为这家公司可能撑不到让我领我的退休金。其实这是个好问题。或许,高层会有人事变动,也许董事会中有人认识到公司并未实现精益化,必须尽快变革,就像通用汽车公司的情形一样......我想,大概该公司董事会表示:且慢,我们为这些家伙提供了绳索,也给了他们时间,我们却看不见方向。到某个时刻,他们觉得已经受够了,于是,他们确定了新的方向与新的优先要务,并提供资源。】

因此,变革的先决条件是公司高层必须了解并致力于应用丰田模式,以使公司变成一个精益的不断学习的企业,这样的了解与投入进一步延伸至建立精益方式和文化,并持续不断的改进此制度(这对西方企业而言是最困难的部分)。这其实涉及两种不同的技能,就连丰田公司也得非常辛苦地在这之间取得平衡,尤其是在其海外分支机构,更加不易。

在推行精益的过程中,我们经常听到的两个关键词是文化变革,但我们一定也不能乱用。变革一定是在开始阶段,所谓不破不立。在后续推进过程中,一定是要连续的文化创建和引导。所以连续也是推行精益的另一个关键词。

来源:精益感知人生

作者:Pushion123

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  • 发表于 2019-12-18 16:09
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