稻盛和夫:我把“大家庭主义”这种劳资关系确立为企业经营的基本理念

稻盛和夫:我把“大家庭主义”这种劳资关系确立为企业经营的基本理念

经营者和员工之间不再是对立关系,而是像父子兄弟一般,相互帮助,相互鼓励,同甘共苦。

——稻盛和夫稻盛和夫的实学:创造高收益


01  劳资对立的企业构造将会招致恶劣影响

我在大学毕业之后就进入了松风工业。当时这家企业的劳资关系异常紧张,企业内部人心荒废,业绩惨淡不堪。

基于那个时候的体验,我逐渐认识到,如果劳资双方陷入对立,那么企业员工就无法在工作中寻找到幸福和喜悦。

之后我离开了松风工业,于1959年创办了京瓷。当时的日本正恰逢工潮运动此起彼伏的时代,劳动者开始为自己的权益而振臂高呼,但是企业的经营者们却依然忽视劳动者的立场和权利,因此劳资双方的激烈冲突层出不穷。

在京瓷创建的第二年,日本各地掀起的“安保斗争”(日本大众在1960年左右,为了反对《日本安保条约》的签订而掀起的大规模社会运动。——译者注)也波及了工会运动,日本各地劳资斗争频发。

在这种社会状况下,再加上位于京瓷诞生地的京都左翼力量的势力又极其强大,因此受到整体大环境的影响,在进入京瓷的员工当中,抱有偏见、拥有“劳动者受到了企业经营者剥削”认识的人不在少数。

但是对一家刚诞生没多久的企业而言,劳资双方的对立必将影响到企业的生存。因此我从内心深处希望能够将京瓷建设成一家没有劳资对立、所有员工都能团结一致为企业的发展而共同努力的公司。

在美国开办会计师事务所和律师事务所时,存在着一种叫作“合伙人(partnership)”的公司制度。这种制度是指作为公司共同经营者的“合伙人”们在承担连带责任的同时,对自身组织进行管理和运营。

我当时意识到,如果京瓷也能够像这样成为一个“全体员工都是经营者”的团体,那么自然也就能够成为一个所有人都齐心协力的强大组织,然而遗憾的是,在当时的日本还没有这样的企业形态。


02  依照大家庭主义来经营企业

但是我仍然认为最理想的企业形态就是能够让全体员工为了企业的发展而共同协作,于是我开始不断在心中思考到底是否可以用这样的方式来经营企业。

当时我所想到的企业成员间应有的人际关系范本就是“家庭”。虽然近年来似乎有所变化,但是在日本传统的家庭当中,父母疼爱子女,子女体谅父母,家庭成员之间相互关爱,共同为了整个家庭的繁荣而齐心协力。

所以我当时就决定,要让企业也能够和家庭一样,经营者和员工之间不再是对立关系,而是像父子兄弟一般,相互帮助,相互鼓励,同甘共苦。

在企业中,如果经营者与员工之间能够结成像家庭成员那样的关系,那么经营者就自然会尊重企业员工的立场和权利,企业员工也同样会像经营者那样,为了企业的利益而付出努力。

我把这样一种劳资关系称作“大家庭主义”,并将其确立为我所进行的企业经营的基本理念。


03  超越劳资立场差异的共同经营理念

当然,如果仅仅发出呼吁,就想让大家在公司里相互之间能够像家人一样彼此关心,这样是绝对无助于改变员工的固有意识的。

因此,在把整个团队成员的心团结到一起的同时,还有最重要的一点——超越劳资间的对立,创造能够被所有员工共同接受的经营目的和经营理念。

京瓷在创业之初就将经营理念设定为:在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时,为人类及社会的进步和发展作出贡献。

如果立足于这个经营理念,那么企业就将不再是为了经营者,而是为了追求所有员工获得身心两方面幸福。企业员工也就不再会有任何疑虑,从而全心全意地为企业发展添砖加瓦。

这里所说的“所有员工”意指包括了作为企业经营者的我本人在内的所有公司员工。

由于京瓷在创业之初就确立了这个能够得到全体员工认同的经营理念,从而得以超越劳资之间的立场差异,塑造出了团结协作的企业文化,并让这种企业文化发展为京瓷的坚固基盘。


04  京瓷的员工联谊聚餐会

并且,为了加深与员工之间的个人信赖关系,促进企业全体成员的一体感,我还会举办员工联谊聚餐会。

这种联谊聚餐会是一个让我能够与员工进行坦诚交流,同时,又可以让众人了解并接受我的理念的重要场所。对于企业员工而言,在这种联谊聚餐会上,通过与老板一起喝酒、直接交谈的机会,直接了解经营者的个性风格,加深彼此感情。

自从我创办公司以来,只要有机会我就会举办这样的联谊聚餐会,在轻松的气氛之中,与员工们促膝饮酒,谈论人生、事业等各种话题。

通过这样的方式,花费足够长的时间,与尽可能多的员工进行交流,我逐渐与我的员工们建立起了彼此信赖的人际关系。



文章来源:活法

  • 发表于 2018-10-10 14:35
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  • 分类:正能量
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